François Millier est sage-femme et cadre de santé. Dans notre podcast À L'UNISSON, il le dit avec une image simple : sortir de formation, c'est comme avoir son permis de conduire. Puis vient le jour où l'on se retrouve seul sur la route.
Sa première naissance, il l'a vécue un jour où le service était débordé.
Ce jour-là, personne ne lui a demandé de réciter un cours. Il fallait trouver sa place dans une équipe, et vite.
La formation des soignants a beaucoup évolué pour préparer ce moment. La formation des managers, beaucoup moins. On les envoie encore seuls en formation, puis on leur demande de faire avancer une équipe qui n'a pas suivi la formation avec eux.
Ce que les équipes soignantes ont appris vaut pour toute équipe qui doit changer sa façon de travailler.
Dans notre dernier article, nous parlions des attentes qui changent sans que personne ne les explicite. Les expliciter n'est que la moitié du chemin. Une posture ne change pas parce qu'on en a lu la nouvelle définition. Elle change quand on la pratique, et le plus souvent avec les autres.
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Les soignants ne se forment plus seulement chacun de leur côté. Ils s'entraînent ensemble, par la simulation, aux situations critiques qu'ils auront à vivre, puis analysent ce qui s'est passé lors d'un débriefing. Ce qu'ils apprennent relève autant de la coordination que du geste technique.
François parle de la simulation comme d'« un virage dans nos formations », dans les écoles comme dans les services.
Les équipes rejouent ensemble les situations critiques avant d'y être confrontées : une hémorragie, une réanimation, une urgence qui arrive au mauvais moment.
Une phrase de François résume pourquoi : « Seul, on simule ce qu'on peut. »
Dans une réanimation, chacun a son rôle. La technique individuelle compte, mais elle ne décide pas seule de l'issue. Pour François, « la clé de la réussite, c'est la communication » : qui annonce quoi, qui vérifie, qui tranche quand deux personnes voient la situation différemment.
Il ajoute qu'on reconnaît les jeunes professionnels formés de cette façon. Ils trouvent leur place plus vite, et ils osent prendre la parole.
La simulation ne s'arrête pas au scénario. Vient ensuite le débriefing, où l'équipe revient sur ce qui s'est passé et décide de ce qu'elle fera autrement. L'apprentissage continue même dans le couloir, avec une question toute simple : « J'ai un doute, qu'est-ce que tu en penses ? »
Les soignants apprennent ainsi deux choses ensemble : agir, puis comprendre et ajuster.
Les données vont dans le même sens. Une méta-analyse publiée en 2016 dans le Journal of Applied Psychology a rassemblé 129 études sur la formation d'équipes pluridisciplinaires en santé. Les compétences d'équipe progressent dans tous les contextes de soins étudiés, et les effets se prolongent dans ce que les équipes font réellement sur le terrain.
En France, le Centre hospitalier Métropole Savoie a fait le même choix pour ses managers : environ 300 cadres, médecins et directeurs se forment ensemble au management par la simulation.
Regardez les moments où une équipe se grippe :
- une décision qui remonte trois fois avant d'être prise ;
- une transmission où l'information se perd entre deux services ;
- un échange difficile à plusieurs, que chacun espère voir mené par quelqu'un d'autre.
Aucun de ces moments n'appartient à une seule personne. Ils se jouent à plusieurs.
Pourtant, la formation des managers reste presque toujours individuelle. Henry Mintzberg, professeur de management à l'Université McGill, l'écrivait sans détour : « Personne ne peut fabriquer un manager dans une salle de classe » (traduit de l'anglais). Une formation peut aider, ajoute-t-il, à condition de partir de l'expérience réelle des managers.
Le manager revient ensuite dans son service le mardi, plein de bonnes intentions, auprès d'une équipe qui n'a rien vécu de tout cela.
Nous avons décrit ce retour de formation ici : Pourquoi les formations au leadership échouent le mardi. Et pourquoi les simulations marchent.
Ajouter de l'information ne règle pas le problème. Nous le constatons dans la plupart de nos missions : l'information seule n'est pas toujours la bonne réponse. François observe la même chose avec les futurs parents. Ils « écoutent, entendent, mais n'intègrent pas ».
Une équipe intègre ce qu'elle a pratiqué ensemble.
Dans un établissement de santé de Suisse romande, le comité de direction a fait un choix structurant : supprimer un échelon de management intermédiaire. Précisément celui avec lequel il échangeait au quotidien.
La stratégie allait donc devoir traverser l'organisation sans ses relais habituels.
Le dispositif s'est déroulé en deux temps :
1. Une demi-journée : le comité de direction a présenté la stratégie à tous les managers intermédiaires, puis a ouvert la discussion sur ce que cela signifiait pour l'organisation, pour leurs équipes, et pour eux-mêmes en tant que managers.
2. Deux jours de simulation, suivis d'un débriefing. Non parce que la structure changeait, mais parce que le rôle des managers évoluait : il s'agissait désormais de fédérer leurs équipes autour de la stratégie et de la nouvelle dynamique. En simulation, ils ont pratiqué ce que cela veut dire concrètement. Ils ont fait des choix stratégiques et tactiques, et en ont mesuré les effets avant de devoir le faire en situation réelle.
Fédérer ne s'annonce pas. Ça se pratique.
La pratique ne s'arrête pas à la fin de la formation. Dans une grande entreprise suisse en pleine transformation, une équipe tenait chaque jour un point de quinze minutes. Au début, c'était une corvée.
Quelques mois plus tard, quand une réunion plus importante l'a remplacé, ce moment a manqué à l'équipe : le temps d'échanger entre collègues sur les priorités, les obstacles et la façon de les surmonter.
Changer une habitude, c'est déprogrammer le cerveau collectif. Cela prend du temps et de la répétition.
Le besoin de s'entraîner ensemble n'est pas propre à l'hôpital. Dans la pharma, la medtech, les laboratoires, les soins à domicile ou les organisations à mission, les managers affrontent les mêmes moments collectifs : obtenir l'adhésion, entendre les réticences, maintenir la confiance à distance et ancrer de nouvelles routines. Voici quelques situations typiques :
- Dans un laboratoire pharmaceutique, une direction médicale pays déploie un nouveau modèle opérationnel entre affaires médicales, accès au marché et équipes commerciales. Les parties prenantes sont identifiées tard, et les réticences sont perçues comme de l'obstruction. S'entraîner permet d'obtenir l'adhésion avant que la résistance ne s'installe.
- Dans un laboratoire d'analyses, une responsable introduit un nouveau système et réorganise les équipes. Elle doit annoncer un changement impopulaire, accueillir les réticences comme une information, puis ancrer les nouvelles routines sans interrompre l'activité.
- Dans une entreprise medtech, une équipe EMEA est répartie sur plusieurs pays, avec des interlocuteurs locaux différents. La confiance y est présumée plutôt que construite, et le flou sur les marges de manœuvre grandit dès que la pression monte.
- Dans une biotech, un chef de projet d'essai clinique pilote des spécialistes des opérations cliniques, des données et du réglementaire. Il doit tenir le planning sans abîmer le climat d'équipe.
- Dans un service de soins à domicile, une responsable porte une nouvelle orientation. Plutôt que d'imposer la façon de faire, elle donne le cap et les limites. Chaque équipe revient ensuite expliquer comment elle compte s'y prendre, et construit sa façon de travailler ou améliore celle qui existe.
- Dans une organisation internationale basée à Genève, une responsable de programme accompagne l'adoption d'un outil commun à plusieurs services. L'outil fonctionne. Les équipes, elles, continuent de travailler avec leurs anciens fichiers. Plutôt que de relancer une formation, elle réunit les équipes concernées pour comprendre ce qui bloque chez chacune, et pour décider ensemble des usages communs.
Dans toutes ces situations, deux leviers se complètent : s'entraîner ensemble avant le moment venu, et construire ensemble la façon de travailler.
Le second passe par des échanges structurés. L'équipe y trie ce qui bloque, distingue ce qui a déjà une solution de ce qui n'en a pas, et décide de ce qu'elle change. Un rituel hebdomadaire court, où l'équipe regarde ce qui a fonctionné et ce qu'elle ajuste, suffit souvent à installer l'habitude.
Avant de choisir une formation pour vos managers, repérez le moment que votre équipe n'a jamais pratiqué ensemble. Cinq questions aident à le trouver :
1. Quelles décisions vos managers font-ils encore systématiquement remonter ?
2. Quel enjeu du changement en cours est à la fois le plus important et le moins porté ?
3. Où vos équipes comprennent-elles la stratégie différemment ?
4. Quel échange difficile est toujours repoussé ?
5. Quand votre équipe a-t-elle préparé ensemble, pour la dernière fois, un moment critique avant de le vivre ?
Peter Senge, du MIT, l'a formulé il y a plus de trente ans : « Si les équipes ne peuvent pas apprendre, l'organisation ne le peut pas non plus » (traduit de l'anglais).
La réponse se trouve rarement dans un catalogue de formations.
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C'est le travail que Bee'z mène avec des établissements de santé, des entreprises des sciences de la vie et des organisations à mission. Nous préparons les managers et leurs équipes aux moments décisifs, par la simulation et par des échanges structurés, puis nous ancrons ce qui change dans le quotidien.
Décrivez-nous le moment où votre équipe bute encore. Nous vous dirons s'il se travaille par l'entraînement, par l'échange ou les deux. Écrivez-nous ou réservez un premier échange.
Les situations les plus critiques se jouent en équipe et sous pression. La simulation permet de les rejouer sans risque pour les patients, puis d'en tirer les leçons lors d'un débriefing. Une méta-analyse de 129 études (Hughes et al., 2016) montre que la formation d'équipes améliore les compétences dans tous les contextes de soins étudiés.
Elle suit trois temps : un briefing qui pose la situation, un scénario joué en équipe, puis un débriefing. C'est souvent le débriefing qui compte le plus. L'équipe revient sur ses décisions, comprend ce qui s'est passé et choisit ce qu'elle fera autrement. Sans lui, le scénario reste un exercice.
Oui. Des managers peuvent conduire un service à travers un changement fictif, faire face aux réticences de collaborateurs, mobiliser des parties prenantes dans une organisation matricielle ou animer une équipe répartie sur plusieurs pays. Chaque choix a des conséquences visibles, puis il est débriefé. C'est dans l'échange qui suit que se fait l'essentiel de l'apprentissage.
C'est un repère issu des travaux du Center for Creative Leadership : environ 70 % de l'apprentissage viendrait de l'expérience, 20 % des échanges avec les autres et 10 % de la formation formelle. Le chiffre reste indicatif. Il rappelle qu'un manager apprend surtout en pratiquant, et avec d'autres.
Rarement le niveau technique de chacun. La différence tient à la qualité des interactions : qui annonce quoi, qui vérifie, comment l'information passe d'un service à l'autre, et comment l'équipe décide quand les avis divergent. Une équipe efficace a souvent répété ces moments avant de les vivre.
En donnant le cap et le cadre plutôt que la marche à suivre. L'équipe revient ensuite expliquer comment elle compte s'y prendre, ce qui bloque et ce qu'elle propose. Des échanges courts et réguliers permettent d'ajuster sans tout reprendre à zéro.
En les formant avec leur équipe, ou avec les fonctions dont ils dépendent, plutôt que seuls. La simulation leur permet de pratiquer les moments collectifs difficiles, et le débriefing transforme l'expérience en habitudes. Une formation au management d'équipe gagne aussi à être reliée à un changement réel en cours.
Oui. Dès qu'un manager doit faire avancer une équipe à travers un changement, les mêmes moments reviennent : obtenir l'adhésion, entendre les réticences, maintenir la confiance à distance, ancrer de nouvelles routines. Les scénarios s'adaptent au contexte, des entreprises des sciences de la vie aux organisations à mission.
Les deux ont du sens. L'équipe en place travaille directement ses propres habitudes. Un groupe transversal fait apparaître ce qui se passe entre les services, là où beaucoup de décisions se perdent. Le choix dépend du moment collectif à travailler. Souvent, les deux formats se combinent dans un même dispositif.
En observant les moments qui coinçaient avant : moins de décisions qui remontent, moins d'information perdue dans les transmissions, des échanges difficiles tenus plus tôt. Fixer ces repères avant la formation permet de les suivre ensuite, au-delà de la seule satisfaction des participants, et de demander à l'équipe ce qu'elle fait désormais autrement.
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