Dans beaucoup d’organisations de santé et des sciences de la vie, qu’il s’agisse d’hôpitaux, de cliniques, d’entreprises pharmaceutiques ou medtech, le même constat revient, sous une forme différente selon l’endroit d’où on le regarde.
- La direction générale lance une nouvelle organisation, un nouveau parcours, de nouveaux outils, et voit les équipes suivre moins vite que prévu.
- La direction des soins, ou ailleurs la direction métier, voit des professionnels expérimentés en difficulté face à des situations que leur formation n’avait pas prévues, et des recrues qui ne sont pas prêtes pour le travail tel qu’il se fait aujourd’hui.
- Les RH organisent des formations, outillent les entretiens, recrutent sur des profils validés, et l’écart de capacités reste là.
Chacun finit par chercher la cause du côté des personnes : la motivation, l’engagement, le niveau des candidats.
Souvent, le problème est en amont : le travail a changé, et le référentiel de compétences, lui, n’a pas bougé.
Personne ne l’a décidé. C’est ce qui arrive quand un document fige un travail qui, lui, ne s’arrête jamais.
Nous en avons eu un exemple très concret dans le podcast À L’UNISSON, que Silvina Layani coanime avec Charlotte Calemard. Son troisième épisode, consacré au parcours en maternité, recevait François Millier, sage-femme et cadre de santé.
Il y a cinquante ans, racontait-il, une femme qui arrivait pour accoucher « se laissait guider et se laissait faire ».
Aujourd’hui, elle arrive renseignée, parfois méfiante. Et les refus de soins, autrefois marginaux, reviennent « quasiment toutes les semaines ».
Rien dans sa formation ne l’avait préparé à cette partie du métier.
Quand le travail change, qui réécrit ce qu’on attend des gens ? Le plus souvent, celles et ceux qui le font, et sans aide.
Un référentiel de compétences décrit ce qu’on attend dans une famille de métiers : des compétences techniques et des compétences comportementales, généralement déclinées par niveau d’expérience.
Bien construit, il remplit trois fonctions à la fois :
- il montre aux personnes vers quoi progresser ;
- il donne aux recruteurs une base pour évaluer les candidats ;
- il nourrit les échanges de performance et de développement entre les managers et leurs équipes.
En santé, il est souvent hérité des instances professionnelles.
Aux États-Unis, la formation des médecins reste structurée autour de six compétences fondamentales, définies par l’ACGME en 1999 : soins aux patients, connaissances médicales, apprentissage par la pratique, communication et relations interpersonnelles, professionnalisme, prise en compte du système de soins.
Un référentiel fonctionne tant que le métier ne bouge pas.
Quand on regarde de près ce qui a changé dans le travail de François, trois déplacements apparaissent.
Nous retrouvons les mêmes, sous d’autres formes, dans les hôpitaux, les cliniques et les organisations des sciences de la vie.
Nous avions décrit une version de ce phénomène en août, avec le cadre de santé d’un nouveau réseau de soins dont le quotidien n’a presque plus rien à voir avec ce qu’il maîtrisait : Transformation ambulatoire : ce qui fera vraiment la différence
Patients et clients arrivent avec des informations, des attentes et des opinions qu’ils n’avaient pas il y a vingt ans.
Une partie de ces informations aide. Le reste relève, comme le dit François, de « tout et son contraire ».
Bien accompagner cette personne demande des choses qu’aucun référentiel ne mentionne :
- expliquer un risque à quelqu’un qui a lu l’inverse la veille ;
- négocier un refus sans perdre la relation ;
- documenter ce qui a été dit et refusé, au cas où une plainte suivrait.
Et il faut faire tout cela avec de moins en moins de soignants « au lit du patient ».
La personne en face a changé ; les compétences attendues, elles, sont restées les mêmes.
Chez François, le contenu même du travail s’est déplacé. Les soignants sont formés pour transmettre « tout un package d’informations » à chaque patiente.
Sa posture part dans l’autre sens : comprendre d’abord ce dont la personne a besoin, puis puiser dans ce package ce qui lui est utile à ce moment-là.
C’est l’esprit de la campagne internationale « Qu’est-ce qui est important pour vous ? », menée chaque année dans de nombreux pays pour en faire un réflexe dans les soins. Pour François, cette question ne devrait pas dépendre d’une campagne : elle devrait être la posture par défaut.
La sage-femme devient coach et chef d’orchestre.
Elle co-construit la prise en charge avec la personne.
L’époque où les soignants avaient « la science infuse » est révolue, dit-il.
C’est toute la différence entre un savoir-faire et une compétence.
Le savoir-faire, c’est ce que l’on sait faire : une technique, une procédure, un geste.
La compétence, c’est la manière de le mobiliser dans une situation réelle, avec du jugement, avec d’autres et souvent sous pression.
On peut maîtriser l’un et manquer encore l’autre.
Le même déplacement traverse d’autres métiers. Prenons un expert-comptable.
Sa compétence technique lui permet d’être recruté. Ensuite, le métier lui demande de traduire la complexité pour ses clients, de gérer l’administration fiscale, de travailler avec des interlocuteurs qui raisonnent autrement.
Ses compétences techniques couvrent la première moitié de ce métier. La seconde repose sur des compétences comportementales que le référentiel décrit rarement telles qu’elles sont devenues.
Nous voyons le même décalage chez nos clients, à l’hôpital comme dans les entreprises des sciences de la vie, chaque fois qu’un expert devient manager : un soignant reconnu devient cadre de santé, un spécialiste prend la tête d’une équipe. Souvent, il ou elle garde sa posture d’expert et répond à toutes les questions.
Le rôle demande pourtant une posture de coach : ouvrir la discussion et aider les autres à trouver la réponse. Le référentiel de leadership, quand il existe, dit rarement que le métier dans lequel on excellait est terminé.
Et une posture ne change pas parce qu’on en a lu la nouvelle définition.
Ce passage demande aussi que l’organisation donne aux managers les moyens de le faire : Arrêtez de blâmer le management intermédiaire. Donnez les moyens à vos managers.
L’IA reprend des tâches que des personnes faisaient.
Des équipes fusionnent.
Des rôles se répartissent entre des organisations qui ne travaillaient pas ensemble auparavant.
Florence Dambricourt, qui accompagne les managers et leurs équipes, posait une question directe lors d’un live consacré aux équipes : si l’IA reprend cette tâche, comment la personne qui la faisait va-t-elle continuer à progresser ?
C’est ce qui sépare la compétence de la capacité.
La compétence, c’est ce qu’une personne sait faire.
La capacité, c’est ce qu’une personne ou une équipe peut réellement produire, dans le contexte réel, avec les autres.
Florence le résume ainsi : une équipe n’est pas la somme de ses membres, mais la somme de ses interactions.
La plupart des référentiels décrivent des compétences individuelles. Le travail dépend de plus en plus de la capacité des équipes.
Trois choses se produisent quand le travail bouge et que le référentiel reste en place.
- L’organisation continue de développer et de recruter pour l’ancienne version du métier, alors que la réalité du travail a changé. Cela crée de la confusion : la performance devrait être pilotée vers la nouvelle image, et l’écart apparaît entre les capacités que l’on développe ou que l’on fait entrer avec chaque recrutement, et celles dont le travail a désormais besoin.
- Les managers ne peuvent pas accompagner vers ce que personne n’a nommé. Florence demande à des responsables ce que leur équipe doit apprendre dans les six à douze prochains mois. D’après ce qu’elle observe sur le terrain, plus de 70 % d’entre eux ne savent pas répondre.
- Les personnes comblent l’écart seules. Comme François et son équipe, elles réinventent leur travail au fil des semaines, sans cadre pour les aider à apprendre ce qu’il exige désormais.
Les gens n’échouent pas à progresser. Ils progressent vers un métier qui n’existe plus.
Les dirigeants le perçoivent aussi. Selon l’étude The State of Organizations 2026 de McKinsey, menée auprès de plus de 10 000 cadres dirigeants dans 15 pays, 72 % d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas pleinement prête à affronter les changements à venir.
Le même rapport pointe un décalage structurel : beaucoup d’organisations ont calibré leurs talents sur les besoins d’aujourd’hui plutôt que sur les compétences dont elles auront besoin demain.
Quand le problème vient plutôt du manque de temps et d’autorité donnés aux managers, nous l’avons décrit ici : Pourquoi la transformation en santé cale au niveau de l’encadrement clinique
Traiter le référentiel comme une référence vivante, réécrite avec celles et ceux qui font le travail chaque fois que le contexte change fortement.
Une organisation pharmaceutique que nous avons accompagnée passait à des modes de travail agiles. Son référentiel existant listait des qualités.
Le nouveau a été construit autrement, comme une architecture de capacités. Il décrit ce que chaque rôle doit apporter dans la nouvelle façon de travailler, sous forme de comportements observables.
Il est devenu la base des décisions de recrutement, de succession et de performance, qui sont devenues plus justes et plus cohérentes.
Un référentiel ne se révise pas chaque année, et c’est normal. Mais certains signaux montrent qu’il a pris du retard :
- un nouvel outil, ou l’IA, reprend une partie des tâches ;
- une fusion, une réorganisation ou un nouveau parcours de soins change la manière de travailler ;
- les attentes des patients ou des clients évoluent nettement ;
- des personnes expérimentées peinent face à des situations nouvelles, ou des recrues conformes au profil ne sont pas prêtes.
- Commencer par une famille de métiers, celle qui a le plus changé, plutôt que par tout le référentiel.
- L’écrire avec celles et ceux qui font le travail, managers compris, sous forme de comportements observables. François le dit sans détour : « on doit déconstruire notre manière d’aborder les choses ».
- Décrire la capacité de l’équipe, et pas seulement celle des individus. Florence pose une question simple à chaque équipe : que devez-vous apprendre ensemble dans les douze prochains mois ?
- Le relier à ses trois usages : plans de développement, critères de recrutement, échanges de performance. Sans ce lien, il retourne dormir dans un tiroir.
- Direction générale : à chaque décision de transformation, demander quels métiers elle change, et qui met à jour ce qu’on attend des équipes.
- Direction des soins ou direction métier : choisir le parcours, le service ou l’équipe qui a le plus bougé, et faire le test ci-dessous avec quelques professionnels et leurs managers.
- RH, L&D, développement organisationnel : vérifier que les critères de recrutement et l’offre de développement pointent vers le travail tel qu’il se fait aujourd’hui.
Pour le versant structurel, voir : Votre hôpital n’a pas un problème de culture. Il a un problème d’infrastructure.
Choisissez dans votre organisation le rôle qui a le plus changé ces deux dernières années.
Posez la même question, séparément, à la personne qui occupe ce rôle et à son ou sa manager : à quoi ressemble un travail bien fait dans ce rôle aujourd’hui ?
Mettez les deux réponses à côté des compétences que le référentiel prévoit pour ce rôle.
Écoutez aussi de quoi parlent les réponses. Un objectif dit ce qu’il faut atteindre ; une compétence dit comment on y arrive, de façon répétée, dans les situations réelles du rôle.
Quand les échanges de performance ne portent que sur les objectifs, ce test montre vite ce qui manque : la manière de travailler que le rôle exige désormais.
L’écart entre ces trois versions, c’est le plan de développement que vous n’avez pas.
Le poste de François a déjà été réécrit, par lui et par son équipe, semaine après semaine, sans aucun document pour les guider.
C’est ce qui se passe dans la plupart des rôles qui ont changé ces deux dernières années.
Alors, qui réécrit ce qu’on attend des gens ? Celles et ceux qui font le travail, comme toujours.
La différence, c’est que l’organisation le fait avec eux, plutôt que de continuer à préparer, recruter et accompagner pour un travail qui n’existe plus.
Une fois le travail réécrit, il reste à l’apprendre. Et c’est là qu’un autre décalage apparaît.
Beaucoup de dispositifs de développement transmettent encore de l’information, à des personnes seules, loin des situations réelles. Or le travail, lui, se fait avec d’autres, et souvent sous pression.
Savoir ce qu’il faut faire ne suffit pas pour savoir le faire, ensemble, au moment où ça compte.
La santé a trouvé une autre manière d’apprendre, pour les situations cliniques les plus critiques : ensemble, en s’entraînant aux situations réelles avant de les vivre.
Reste une question : pourquoi cette manière d’apprendre sert-elle si peu au reste du travail, et presque jamais au développement des managers ? C’est là que nous irons la prochaine fois.
Un référentiel de compétences décrit ce qu’une organisation attend des personnes dans une famille de métiers. Il réunit des compétences techniques et des compétences comportementales, déclinées par niveau d’expérience. Il sert à orienter le développement des personnes, à évaluer les candidats lors du recrutement et à nourrir les échanges de performance et de développement entre les managers et leurs équipes.
Commencez par la famille de métiers qui a le plus changé, plutôt que par l’ensemble du référentiel. Écrivez-le avec celles et ceux qui font le travail, managers compris, sous forme de comportements observables. Décrivez la capacité de l’équipe, et pas seulement celle des individus. Enfin, reliez-le à ses trois usages : développement, recrutement et échanges de performance. Sans ce lien, il reste un document théorique.
La compétence décrit ce qu’une personne sait faire. La capacité décrit ce qu’une personne ou une équipe peut réellement produire dans un contexte donné, avec les autres. Une équipe peut réunir des personnes compétentes et manquer de capacité, si ses membres n’ont jamais appris à travailler ensemble sur les situations nouvelles que le travail leur impose.
Un savoir-faire est ce que l’on sait faire : une technique, une procédure, un geste. Une compétence est la manière de mobiliser ces savoir-faire dans une situation réelle, avec du jugement, avec d’autres et souvent sous pression. On peut maîtriser parfaitement un savoir-faire et manquer encore la compétence, par exemple face à un patient qui refuse un soin.
Dans une organisation pharmaceutique passée à des modes de travail agiles, Bee’z a accompagné la refonte d’un référentiel qui listait des qualités. Le nouveau référentiel décrit ce que chaque rôle doit apporter dans la nouvelle façon de travailler, sous forme de comportements observables. Il est devenu la base des décisions de recrutement, de succession et de performance, qui sont devenues plus justes et plus cohérentes.
Aux États-Unis, l’ACGME a défini en 1999 six compétences fondamentales qui structurent encore la formation des médecins : soins aux patients, connaissances médicales, apprentissage et amélioration par la pratique, communication et relations interpersonnelles, professionnalisme, et pratique fondée sur le système de soins. Ce cadre décrit bien le métier médical, mais il gagne à être relu à la lumière des situations nouvelles que vivent les équipes.
Un référentiel de compétences en leadership décrit ce qu’on attend d’une personne qui encadre : donner une direction, développer son équipe, faciliter les décisions et accompagner le changement. Il devient essentiel quand un expert devient manager. Le rôle lui demande alors de passer d’une posture d’expert, qui répond aux questions, à une posture de coach, qui aide les autres à trouver la réponse.
Un référentiel de compétences techniques décrit les connaissances et les savoir-faire propres à un métier : les gestes, les méthodes, les outils. Il couvre souvent la première moitié du travail. La seconde repose sur des compétences comportementales, comme expliquer, négocier ou travailler avec d’autres, que les référentiels décrivent rarement telles qu’elles sont devenues. Les deux se relisent ensemble quand le métier change.
Un référentiel ne se révise pas chaque année. Il doit être revu quand le contexte et les exigences du travail changent fortement : arrivée d’un nouvel outil ou de l’IA, fusion ou réorganisation, nouveau parcours de soins, évolution nette des attentes des patients ou des clients. Autre signal : des personnes expérimentées qui peinent, ou des recrues conformes au profil qui ne sont pas prêtes.
Un objectif dit ce qu’il faut atteindre, souvent dans un délai donné. Une compétence dit comment on y arrive, de façon répétée, dans les situations réelles du rôle. Les deux se complètent : un échange de performance qui ne parle que d’objectifs laisse de côté la manière de travailler, c’est-à-dire précisément ce que le référentiel devrait aider à développer.
.png)
Formation, recrutement, performance : quand les efforts ne produisent plus les capacités attendues, le référentiel de compétences est souvent en cause.
Le M&A hospitalier n'échoue pas au sommet. Voici ce que crée le vide de gouvernance et ce que font les dirigeants qui le voient.
Partout en Europe, les soins sortent de l'hôpital. Ce qui déterminera si ça tient : les règles du jeu à l'intérieur des réseaux, et la préparation des personnes. 3 clés opérationnelles.
