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La scène est familière.
L'équipe de direction vient de clore un cycle stratégique difficile. Il y a un toboggan transparent. Une histoire forte pour le conseil d'administration. Une feuille de route qui court jusqu'en 2027.
Tu sors de la pièce avec fierté. Puis, quelques semaines plus tard, vous entendez à nouveau la même phrase.
« Nous avons une stratégie solide. Pourtant, le changement reste bloqué entre les deux. »
Vous n'avez pas tort d'y regarder.
Mais le problème n'est pas que vos cadres intermédiaires soient résistants par nature.
Le problème est que nous leur demandons de mettre en œuvre leur stratégie sans leur donner l'espace, la clarté ou le soutien nécessaires pour diriger de la manière dont la stratégie en a besoin.
Des recherches récentes et ce que nous voyons chaque semaine dans le domaine de la santé en Suisse et en Europe racontent la même histoire. Lorsque les cadres intermédiaires sont bien organisés, le changement se produit. Lorsqu'ils sont laissés seuls face à la pression, le changement s'arrête.
Cet article examine ce que disent de nouvelles études sur le rôle de la couche intermédiaire et comment vous pouvez aider vos managers dans la pratique. Pas avec plus de decks. Avec des habitudes hebdomadaires simples et de véritables laboratoires de pratique adaptés à la réalité des cliniques, des équipes pharmaceutiques, des laboratoires et des unités de technologie médicale.
La plupart des organisations investissent beaucoup de temps au sommet. Retraites stratégiques, packs de plateau, plans complexes. Ils dépensent également de plus en plus pour la formation et les outils de première ligne.
La couche intermédiaire contient souvent les restes.
Les cadres intermédiaires sont assis dans un endroit inconfortable. Ils doivent transformer leur stratégie et leurs valeurs en décisions quotidiennes. Ils doivent assurer la sécurité, la motivation et le maintien du cap des équipes. Ils sont les premiers à recevoir des questions sur le changement et les premiers à entendre des inquiétudes concernant la charge de travail, l'IA, la rémunération ou la dotation en personnel. (McKinsey & Company)
Pourtant, beaucoup d'entre eux :
Ce n'est pas qu'un sentiment. Les recherches de Gallup montrent qu'environ 70 % des différences d'engagement entre les équipes peuvent être attribuées au manager. (Gallup.com) Lorsque les managers sont engagés et soutenus, les performances de l'équipe, la rétention et même les résultats en matière de sécurité s'améliorent. Lorsqu'ils sont épuisés ou peu clairs, les coûts se répercutent sur l'ensemble du système.
Deloitte fait état d'une tendance similaire. Les programmes dans lesquels les cadres intermédiaires jouent un rôle de premier plan dans la transformation ont beaucoup plus de chances de réussir que ceux qui sont pilotés uniquement par le haut. (Deloitte Royaume-Uni)
En d'autres termes. Vos cadres intermédiaires ne sont pas « agréables » pour le changement. Ils sont le changement.
Un article paru dans le MIT Sloan Management Review, Bâtir la culture à partir du milieu, exprime avec force ce que pensent de nombreux dirigeants. Les dirigeants de niveau intermédiaire ne sont pas simplement des canaux de diffusion de la culture. Ce sont eux qui le construisent réellement dans le cadre de leur travail quotidien. (Magzter)
Les auteurs parlent de deux couches :
La plupart des gens vivent dans le second.
L'étude montre que les meilleurs leaders de niveau intermédiaire font le lien entre les deux. Ils reprennent quelques valeurs clés de la culture big-C et les transforment en habitudes simples au sein de leurs équipes. Ils expérimentent de petites routines qui concrétisent les valeurs. Ils apprennent également des autres managers et transmettent les bonnes idées d'une unité à l'autre.
Par exemple. Dans une entreprise qui affirme qu'elle valorise l'égalité, un manager invite les employés subalternes à de grandes réunions en tant que voix actives, et non en tant que preneurs de notes silencieux. Dans une entreprise qui valorise l'apprentissage, un leader commence chaque réunion d'équipe par « une chose que j'ai essayée et qui n'a pas fonctionné, et ce que j'en ai appris ». De petites actions. De gros signaux.
Le message adressé aux dirigeants est clair. Si vous voulez que la culture et la stratégie soient réelles, vous ne pouvez pas contourner le milieu. Vous devez soutenir vos managers en tant que créateurs de culture, et pas seulement en tant que porteurs de messages.
Des travaux récents du MIT Sloan et d'autres proposent une réponse simple à ce qui stimule réellement l'engagement de l'équipe. Il ne s'agit pas d'une vision audacieuse ou d'un jeu de cartes brillant. C'est ce que font les chefs d'équipe Je le fais réellement chaque semaine avec leur peuple. (Magzter)
Trois habitudes ressortent du lot. Vous les avez déjà nommés dans votre brouillon. Ouvrons-les.
Les équipes réagissent lorsque leur responsable explique, en langage clair, ce qui est important et pourquoi. Pas une fois par an. Pas dans une mairie. Mais en résumé, des conversations bidirectionnelles.
Cela ressemble à ceci :
La magie réside dans le rythme. La clarté n'est pas un discours. C'est un battement de tambour constant. Peu, souvent.
Si certaines personnes se sentent soutenues et que d'autres se sentent ignorées, la confiance diminue rapidement. Il en va de même pour tout sentiment d'objectif partagé.
Les managers qui entretiennent un haut niveau de confiance ont tendance à :
Les données de Gallup ne cessent de montrer que les gens quittent les cadres, pas les emplois. (Gallup.com) L'équité et un soutien constant sont plus importants pour l'engagement que n'importe quel avantage.
Les gens se penchent sur eux lorsqu'ils peuvent prendre des décisions sans craindre d'être corrigés plus tard. L'autonomie envoie un message simple. « J'ai confiance en toi. »
Pour un responsable d'unité infirmière, cela pourrait permettre à l'équipe d'ajuster les quarts de travail. Pour un chef d'équipe de laboratoire, il peut s'agir de décider de la répartition des rôles entre l'analyse et l'administrateur. Pour un responsable pharmaceutique régional, il peut s'agir de choisir les clients à visiter en personne et ceux à traiter en ligne.
Il ne s'agit pas de chaos. Il s'agit de définir garde-corps transparents, puis donnez de l'espace aux managers et à leurs équipes.
Quand ces trois habitudes apparaissent ensemble. Une orientation claire, des relations équitables et une réelle marge de manœuvre. L'engagement augmente. Cela s'accompagne d'une amélioration des performances, de la résolution des problèmes et d'une baisse du chiffre d'affaires.
Dans les domaines de la santé, des sciences de la vie et des technologies médicales en Suisse et en Europe, les enjeux sont encore plus importants.
Les cadres intermédiaires ont le poids de :
Directeurs de service, chefs de département, superviseurs de laboratoire, responsables d'essais, responsables de l'ingénierie et de la qualité. Ils se situent tous entre la politique et la réalité.
Ce sont eux qui doivent dire :
Mais beaucoup d'entre eux manquent de :
Il en résulte une taxe silencieuse sur votre stratégie. Une lente érosion de la confiance. D'autres problèmes se sont aggravés « vers le haut » et pourraient être résolus à l'approche des travaux.
Le coût du manque de soutien aux managers se manifeste partout.
Des données mondiales récentes indiquent une baisse de l'engagement des managers et une forte baisse de la productivité. Une étude a estimé à des centaines de milliards de dollars la perte de valeur due à la baisse de l'engagement des managers entre 2023 et 2024. (Business Insider)
Lorsque les cadres intermédiaires sont épuisés et peu clairs, vous pouvez constater :
Dans le secteur de la santé, il ne s'agit pas uniquement d'une question de P&L. Elle touche à la sécurité, aux résultats et à la confiance des régulateurs, des payeurs et du public.
Pour les dirigeants, le choix est simple. Vous pouvez continuer à accepter ce coût caché. Vous pouvez également considérer les cadres intermédiaires comme l'un des principaux leviers dont vous disposez pour obtenir de bonnes performances.
À quoi ressemble donc un véritable soutien ? Les recherches et nos travaux sur le terrain indiquent une tendance claire.
Chez Bee'z Consulting, soutenir cette couche intermédiaire est l'un des principaux moyens par lesquels nous aidons nos clients à passer des plans à l'action.
Dans le cadre de notre travail avec les cliniques, les équipes pharmaceutiques, les laboratoires et les unités de technologie médicale, nous aidons les cadres intermédiaires à :
Pour ce faire, nous utilisons simulations et laboratoires pratiques, où les responsables travaillent sur des cas réels dans un espace sécurisé. Ils peuvent tester les choix, constater leur impact sur le personnel et les patients et s'adapter. Tout cela se passe avant qu'ils ne l'appliquent « sur le sol ».
Les éléments typiques sont les suivants :
Nous le faisons sur des cas réels, dans leur propre contexte et souvent dans leur propre langue. Anglais, français, espagnol et parfois allemand.
Le résultat n'est pas un autre diaporama. Il s'agit d'un changement de comportement quotidien.
Prenons un exemple composite, basé sur plusieurs clients de notre secteur de la santé.
Un groupe de cliniques souhaitait améliorer les scores d'expérience des patients et réduire les délais de sortie. La stratégie était claire. Des affiches, des tableaux de bord et un message fort de la part du PDG.
Pourtant, au bout de six mois, les scores avaient à peine évolué. Les cadres intermédiaires ont fait état d'une « lassitude face au changement ». Le personnel a estimé que « personne n'écoute » et que « tout est urgent ».
Ensemble, nous avons fait passer l'accent d'une campagne générale à laboratoires de pratique pour cadres intermédiaires:
En l'espace de trois mois, les dirigeants ont commencé à constater :
La stratégie n'a pas changé. Le diaporama n'a pas changé. Ce qui a changé, c'est le comportement des personnes du milieu.
Vous n'avez pas besoin d'un vaste programme pour démarrer. Voici cinq mouvements que vous pouvez lancer au cours des trois prochains mois.
Alors que l'IA, les nouvelles réglementations et les pénuries de main-d'œuvre remodèlent les soins de santé et les sciences de la vie, le rôle du cadre intermédiaire ne fera que croître.
Ce seront eux qui :
Certaines organisations réduisent les niveaux de gestion au nom de l'efficacité. D'autres évoluent dans la direction opposée et investissent dans cette couche en tant qu'actif de base. Les premiers signes indiquent que la deuxième voie est la solution la plus sûre.
Si votre stratégie semble solide mais que les résultats restent entre les deux, il ne s'agit pas d'un défaut de caractère chez vos managers. C'est une question de design.
Les recherches sont claires. Les cadres intermédiaires expliquent en grande partie votre engagement, votre culture et le succès de votre transformation. (McKinsey & Company)
Nos travaux dans les domaines de la santé, des sciences de la vie et des technologies médicales en Suisse et en Europe montrent que lorsque vous leur donnez :
... ils cessent d'agir en tant que « contrôleurs du trafic » et commencent à jouer le rôle de lien constant entre la stratégie et l'action.
Si cela vous semble proche de ce à quoi vous faites face en ce moment, nous serions ravis de vous parler.
Nous pouvons partager la façon dont d'autres dirigeants ont abordé cette question, ce qu'ils ont appris en cours de route et ce à quoi pourrait ressembler un parcours ciblé de cadre intermédiaire dans votre contexte.
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1. Pourquoi se concentrer sur les cadres intermédiaires plutôt que sur les cadres supérieurs ?
Tu as besoin des deux. Les hauts dirigeants fixent l'orientation et fixent les contraintes. Les cadres intermédiaires transforment cette direction en décisions, habitudes et conversations quotidiennes. Sans eux, la stratégie reste inchangée.
2. Comment mesurer l'impact de l'investissement dans les cadres intermédiaires ?
Examinez l'engagement, la fidélisation, l'expérience des patients ou des clients et la rapidité des décisions avant et après un programme ciblé. De nombreuses études établissent un lien entre un encadrement intermédiaire solide et de meilleurs résultats financiers et culturels. (McKinsey & Company)
3. Nous manquons de temps. Comment les managers peuvent-ils intégrer cela ?
Un bon design permet de gagner du temps. Par exemple, un rassemblement quotidien de 15 minutes qui permet d'éviter une heure de lutte contre les incendies plus tard. Ou une règle de décision claire qui supprime les boucles d'e-mails interminables.
4. Cela ne concerne-t-il que les hôpitaux et les cliniques ?
Non La même logique s'applique à l'industrie pharmaceutique, à la technologie médicale, à la biotechnologie, au diagnostic et au-delà. Tout endroit où un travail complexe nécessite de la coordination et de la confiance entre les équipes en bénéficiera.
5. Cela peut-il fonctionner dans toutes les langues et les cultures ?
Oui Les principes sont simples. Une orientation claire, des relations équitables et une marge de manœuvre. Les exemples, le langage et les cas doivent refléter votre contexte. C'est pourquoi nous travaillons dans plusieurs langues et adaptons les dossiers à la réalité de chaque client.
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