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La scène est familière.
L’équipe de direction vient de boucler un cycle stratégique exigeant. Le slide deck est clair. L’histoire pour le board est solide. Et la feuille de route court jusqu’en 2027.
Vous sortez de la salle avec un sentiment de fierté. Puis, quelques semaines plus tard, vous entendez à nouveau la même phrase.
« On a une stratégie solide. Et pourtant, le changement reste bloqué au milieu. »
Vous avez raison de regarder de ce côté-là.
Mais le problème n’est pas que vos cadres intermédiaires “résistent” par nature.
Le problème, c’est qu’on leur demande de faire vivre la stratégie sans leur donner l’espace, la clarté, ni le soutien pour piloter comme la stratégie l’exige.
Les recherches récentes et ce qu’on voit chaque semaine en Suisse et en Europe, dans la santé, racontent la même histoire.
Quand les cadres intermédiaires sont bien outillés et bien cadrés, le changement avance. Quand on les laisse seuls avec la pression, le changement se fige.
Dans cet article, on regarde ce que les nouvelles études disent sur le rôle du “milieu”.
Et surtout, comment soutenir vos cadres, concrètement.
Pas avec plus de slides. Avec des habitudes simples, chaque semaine, et de vrais labs de pratique qui collent à la réalité des cliniques, des équipes pharma, des labos, et des unités medtech.
La plupart des organisations investissent beaucoup de temps au sommet. Retraites stratégiques, packs de plateau, plans complexes.
Ils dépensent également de plus en plus pour la formation et les outils de première ligne.
La couche intermédiaire contient souvent les restes.
Les cadres intermédiaires sont assis dans un endroit inconfortable.
Ils doivent transformer leur stratégie et leurs valeurs en décisions quotidiennes. Ils doivent assurer la sécurité, la motivation et le maintien du cap des équipes.
Ils sont les premiers à recevoir des questions sur le changement et les premiers à entendre des inquiétudes concernant la charge de travail, l'IA, la rémunération ou la dotation en personnel. (McKinsey & Company)
Pourtant, beaucoup d'entre eux :
Ce n'est pas qu'un sentiment. Les recherches de Gallup montrent qu'environ 70 % des différences d'engagement entre les équipes peuvent être attribuées au manager. (Gallup.com)
Lorsque les managers sont engagés et soutenus, les performances de l'équipe, la rétention et même les résultats en matière de sécurité s'améliorent.
Lorsqu'ils sont épuisés ou peu clairs, les coûts se répercutent sur l'ensemble du système.
Deloitte fait état d'une tendance similaire. Les programmes dans lesquels les cadres intermédiaires jouent un rôle de premier plan dans la transformation ont beaucoup plus de chances de réussir que ceux qui sont pilotés uniquement par le haut. (Deloitte Royaume-Uni)
En d'autres termes. Vos cadres intermédiaires ne sont pas « importants » pour le changement. Ils sont le changement.
Un article paru dans le MIT Sloan Management Review, Bâtir la culture à partir du milieu, exprime avec force ce que pensent de nombreux dirigeants. Les cadres intermédiaires ne sont pas simplement des canaux de diffusion de la culture. Ce sont eux qui le construisent réellement dans le cadre de leur travail quotidien. (Magzter)
Les auteurs parlent de deux couches :
La plupart des gens vivent dans le second.
L'étude montre que les meilleurs cadres intermédiaires font le lien entre les deux. Ils reprennent quelques valeurs clés de la culture big-C et les transforment en habitudes simples au sein de leurs équipes.
Ils expérimentent de petites routines qui concrétisent les valeurs. Ils apprennent également des autres managers et transmettent les bonnes idées d'une unité à l'autre.
Par exemple, dans une entreprise qui affirme qu'elle valorise l'égalité, un manager invite les employés subalternes à de grandes réunions en tant que voix actives, et non en tant que preneurs de notes silencieux.
Dans une entreprise qui valorise l'apprentissage, un leader commence chaque réunion d'équipe par « une chose que j'ai essayée et qui n'a pas fonctionné, et ce que j'en ai appris ».
De petites actions. De gros signaux.
Le message adressé aux dirigeants est clair: Si vous voulez que la culture et la stratégie soient réelles, vous ne pouvez pas contourner le milieu.
Vous devez soutenir vos managers en tant que créateurs de culture, et pas seulement en tant que porteurs de messages.
Des travaux récents du MIT Sloan et d'autres proposent une réponse simple à ce qui stimule réellement l'engagement de l'équipe.
Il ne s'agit pas d'une vision audacieuse ou d'un jeu de cartes brillant. C'est ce que font les chefs d'équipe Ils le font réellement chaque semaine avec leur équipe. (Magzter)
Trois habitudes ressortent du lot.
Les équipes réagissent lorsque leur responsable explique, en langage clair, ce qui est important et pourquoi.
Pas une fois par an. Pas dans une mairie. Mais en résumé, des conversations bidirectionnelles.
Cela ressemble à ceci :
La magie réside dans le rythme. La clarté n'est pas un discours. C'est un battement de tambour constant.
Si certaines personnes se sentent soutenues et que d'autres se sentent ignorées, la confiance diminue rapidement.
Il en va de même pour tout sentiment d'objectif partagé.
Les managers qui entretiennent un haut niveau de confiance ont tendance à :
Les données de Gallup ne cessent de montrer que les gens quittent les cadres, pas les emplois. (Gallup.com)
L'équité et un soutien constant sont plus importants pour l'engagement que n'importe quel avantage.
Les gens se penchent sur eux lorsqu'ils peuvent prendre des décisions sans craindre d'être corrigés plus tard.
L'autonomie envoie un message simple. « J'ai confiance en toi. »
Pour un responsable d'unité infirmière, cela pourrait permettre à l'équipe d'ajuster les quarts de travail.
Pour un chef d'équipe de laboratoire, il peut s'agir de décider de la répartition des rôles entre l'analyse et l'administrateur.
Pour un responsable pharmaceutique régional, il peut s'agir de choisir les clients à visiter en personne et ceux à traiter en ligne.
Il ne s'agit pas de chaos. Il s'agit de définir garde-corps transparents, puis donnez de l'espace aux managers et à leurs équipes.
Quand ces trois habitudes apparaissent ensemble (une orientation claire, des relations équitables et une réelle marge de manœuvre), l'engagement augmente. Cela s'accompagne d'une amélioration des performances, de la résolution des problèmes et d'une baisse du chiffre d'affaires.
Dans les domaines de la santé, des sciences de la vie et des technologies médicales en Suisse et en Europe, les enjeux sont encore plus importants.
Les cadres intermédiaires ont le poids de :
Chefs de service, chefs de département, superviseurs de laboratoire, responsables d'essais, responsables de l'ingénierie et de la qualité. Ils se situent tous entre la politique et la réalité.
Ce sont eux qui doivent dire :
Mais beaucoup d'entre eux manquent :
Il en résulte une taxe silencieuse sur votre stratégie. Une lente érosion de la confiance. D'autres problèmes se sont aggravés « vers le haut » et pourraient être résolus à l'approche des travaux.
Le coût du manque de soutien aux managers se manifeste partout.
Des données mondiales récentes indiquent une baisse de l'engagement des managers et une forte baisse de la productivité. Une étude a estimé à des centaines de milliards de dollars la perte de valeur due à la baisse de l'engagement des managers entre 2023 et 2024. (Business Insider)
Lorsque les cadres intermédiaires sont épuisés et peu clairs, vous pouvez constater :
Dans le secteur de la santé, il ne s'agit pas uniquement d'une question de P&L. Elle touche à la sécurité, aux résultats et à la confiance des régulateurs, des payeurs et du public.
Pour les dirigeants, le choix est simple. Vous pouvez continuer à accepter ce coût caché.
Vous pouvez également considérer les cadres intermédiaires comme l'un des principaux leviers dont vous disposez pour obtenir de bonnes performances.
À quoi ressemble donc un véritable soutien ? Les recherches et nos travaux sur le terrain indiquent une tendance claire.
Chez Bee'z Consulting, soutenir cette couche intermédiaire est l'un des principaux moyens par lesquels nous aidons nos clients à passer des plans à l'action.
Dans le cadre de notre travail avec les cliniques, les équipes pharmaceutiques, les laboratoires et les unités de technologie médicale, nous aidons les cadres intermédiaires à :
Pour ce faire, nous utilisons simulations et laboratoires pratiques, où les responsables travaillent sur des cas réels dans un espace sécurisé.
Ils peuvent tester les choix, constater leur impact sur le personnel et les patients et s'adapter. Tout cela se passe avant qu'ils ne l'appliquent « sur le sol ».
Les éléments typiques sont les suivants :
Nous le faisons sur des cas réels, dans leur propre contexte et souvent dans leur propre langue. Anglais, français, espagnol et parfois allemand.
Le résultat n'est pas un autre diaporama. Il s'agit d'un changement de comportement quotidien.
Prenons un exemple inspiré de plusieurs situations réelles, observées chez des clients que nous accompagnons dans la santé.
Un groupe de cliniques voulait améliorer ses scores d’expérience patient et réduire les retards de sortie. La stratégie était claire. Des affiches, des tableaux de bord, et un message fort du CEO.
Et pourtant, après six mois, les scores avaient à peine bougé. Les cadres intermédiaires parlaient de « fatigue du changement ». Les équipes disaient « personne n’écoute » et « tout est urgent ».
On a cessé de viser “tout le monde”. On a ciblé là où ça change vraiment : les pratiques des cadres intermédiaires, au plus près du terrain.
On a réuni des cadres de service, des responsables de consultations externes, et des responsables d’unités de diagnostic, pour une série d’ateliers courts et intenses.
En petits groupes, ils ont cartographié leurs vrais points de blocage. Pas ceux du slide. Ceux qu’ils ressentent le lundi matin.
Ils ont travaillé trois choses.
En trois mois, les leaders ont commencé à voir :
La stratégie n’a pas changé. Le slide deck n’a pas changé. Ce qui a changé, c’est le comportement des personnes au milieu.
Pas besoin d’un gros programme pour démarrer. Voici cinq actions que vous pouvez lancer dans les trois prochains mois.
1) Poser une question qui met tout au clair
À votre prochaine réunion de direction, posez cette question. « Est-ce qu’on voit nos cadres intermédiaires comme des relais de messages, ou comme des bâtisseurs de culture et des leaders du changement ? » La réponse dit beaucoup.
2) Libérer deux heures par semaine pour vos cadres
Avec les RH et les opérations, supprimez ou simplifiez au moins une tâche de reporting. Puis bloquez ce temps pour du travail de leadership. Et protégez-le.
3) Lancer une expérience “habitudes managériales”
Choisissez une des trois habitudes. Messages de direction, relations justes, ou marge de manœuvre. Invitez les cadres à tester une petite nouvelle routine pendant quatre semaines. Partagez ce qui marche entre unités.
4) Faire un atelier de pratique, pas une journée de formation
Au lieu d’une formation classique, faites un “lab” d’une demi-journée sur un vrai sujet. Par exemple. « Comment gère-t-on un conflit entre les services et les unités de diagnostic ? » Les cadres s’entraînent avec des jeux de rôle et du coaching entre pairs.
5) Mesurer ce qui compte
Suivez à la fois des indicateurs “macro” (rétention, expérience patient, jalons d’essais cliniques) et des signaux “micro” (qualité des 1:1, fréquence des points d’équipe) dans les équipes dont les cadres participent à ces labs.
Avec l’IA, les nouvelles règles, et les pénuries de personnel qui transforment la santé et les sciences de la vie, le rôle des cadres intermédiaires va encore grandir.
Ce seront eux qui vont :
Certaines organisations coupent des niveaux de management au nom de l’efficacité. D’autres font l’inverse. Elles investissent dans cette couche comme dans un actif clé. Les premiers signaux suggèrent que la deuxième voie est le pari le plus sûr.
Si votre stratégie est solide mais que les résultats restent coincés au milieu, ce n’est pas un problème de “caractère” chez vos cadres. C’est un problème de design.
La recherche est claire. Les cadres intermédiaires expliquent une grande part de l’engagement, de la culture, et du succès de vos transformations. (McKinsey & Company)
Notre travail en Suisse et en Europe, dans la santé, les sciences de la vie et la medtech, montre que quand on leur donne :
…ils arrêtent d’être des “aiguillleurs du trafic”. Ils deviennent le lien stable entre stratégie et action.
Si cela ressemble à ce que vous vivez en ce moment, nous serions ravis d’échanger.
On peut partager comment d’autres leaders s’y sont pris, ce qu’ils ont appris en chemin, et à quoi pourrait ressembler un parcours ciblé pour vos cadres intermédiaires, dans votre contexte.
👉 Vous voulez que vos cadres intermédiaires soient la partie la plus solide de votre changement, pas le point fragile ?
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1. Pourquoi se concentrer sur les cadres intermédiaires plutôt que sur les cadres supérieurs ?
Il faut les deux. Les dirigeants fixent la direction et le cadre. Les cadres intermédiaires transforment cette direction en décisions, habitudes, et conversations du quotidien. Sans eux, la stratégie reste dans les slides.
2. Comment mesurer l'impact de l'investissement dans les cadres intermédiaires ?
Regardez l’engagement, la rétention, l’expérience patient ou client, et la vitesse de décision, avant et après un programme ciblé.
Beaucoup d’études relient un management intermédiaire solide à de meilleurs résultats financiers et culturels. (McKinsey & Company)
3. On manque de temps. Comment les cadres peuvent-ils intégrer ça ?
Un bon design rend du temps. Par exemple, un point quotidien de 15 minutes qui évite une heure de “pompier” plus tard. Ou une règle de décision claire qui évite des boucles d’emails sans fin.
4. Est-ce uniquement valable pour les hôpitaux et les cliniques ?
Non. La même logique vaut en pharma, medtech, biotech, diagnostic, et au-delà. Partout où un travail complexe demande coordination et confiance entre équipes, ça aide.
5. Est-ce que ça marche dans plusieurs langues et cultures ?
Oui. Les principes sont simples. Direction claire, relations justes, marge de manœuvre. Ensuite, les exemples, le langage et les cas doivent coller à votre réalité. C’est pour ça qu’on travaille en plusieurs langues et qu’on adapte nos cas à chaque contexte client.
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L'expérience du patient commence avant le chevet du patient. Résolvez les transferts de personnel à personnel grâce à deux habitudes simples qui réduisent les frictions, améliorent la clarté et renforcent rapidement la confiance.
Le leadership se fragilise souvent sous pression, pas en salle de formation. Découvrez pourquoi les simulations aident les leaders à s’entraîner à décider et à avoir des conversations importantes, et comment Bee’z Consulting transforme la pratique en résultats visibles en 7 jours.
Réduisez vite l’écart d’expérience. Faites un Experience Gap Scan de 60 minutes pour repérer 5 points de friction et tester une amélioration en 7 jours. Responsables clairs. Plus de confiance pour les équipes.
