Un patient ne lit jamais votre enquête d’engagement. Il en perçoit les résultats à son chevet.
Il voit si l’infirmière a le temps d’expliquer un traitement, si la personne à l’accueil lève les yeux, si l’équipe semble savoir, au moment des transmissions, ce que l’équipe précédente a fait.
L’innovation s’accélère, les attentes augmentent, et les aspirations des équipes aussi. Pour suivre, les organisations doivent repenser plus que leur modèle économique : la façon dont elles conjuguent les personnes, le sens et la performance.
Une organisation ne tourne pas grâce à des machines. Elle tourne grâce aux personnes qui la font vivre :
La direction a donc une nouvelle mission : s’appuyer sur l’intelligence collective de ses équipes, et installer une culture où l’on reconnaît les progrès, où l’on accepte une part de risque et où l’échec sert d’apprentissage.
En 1994, cinq chercheurs de Harvard, James Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, Earl Sasser et Leonard Schlesinger, décrivent dans la Harvard Business Review la « chaîne de profit des services ».
Leur constat est simple : la qualité de l’expérience client dépend de la satisfaction de la personne qui la délivre.
Ce lien est connu sous le nom de miroir de la satisfaction. Un collaborateur motivé et engagé offre plus souvent un service d’excellence, et sa satisfaction se retrouve dans la fidélité des clients, le chiffre d’affaires et la réputation.
Dans un établissement de santé, le client est un patient, et l’enjeu dépasse la fidélité.
Les données les plus solides viennent du NHS anglais. À partir de l’enquête nationale 2009 auprès du personnel, près de 157 000 réponses dans 388 établissements, Michael West et Jeremy Dawson ont montré pour The King’s Fund que les hôpitaux où l’engagement des collaborateurs était le plus élevé affichaient une meilleure satisfaction des patients, moins d’absentéisme et une mortalité plus faible.
La rotation du personnel y était aussi plus faible. Et les établissements où le personnel se sentait en mesure de proposer des améliorations enregistraient moins d’infections à SARM.
À l’hôpital, le miroir de la satisfaction ne reflète pas seulement la fidélité. Il reflète la sécurité des soins.
L’engagement des soignants se lit jusque dans les résultats cliniques.
Chez IBM, les données internes ont montré que l’engagement des collaborateurs expliquait les deux tiers des scores d’expérience client. L’entreprise a donc changé de cap.
Diane Gherson, ancienne directrice des ressources humaines d’IBM, l’a résumé dans la Harvard Business Review France : « Lorsque nous augmentons la satisfaction de nos clients de 5 points, nous constatons une augmentation de 20 % des revenus. L’impact est évident. »
La méthode a compté autant que la décision. IBM a renoncé à une conception descendante des RH et a fait des collaborateurs les co-concepteurs de leur propre expérience. L’amélioration continue est devenue la manière de travailler ensemble des RH, des managers et des équipes. La leçon vaut pour l’hôpital : l’engagement se construit avec les soignants qui le vivent.
Franck Giovannini, chef du Restaurant de l’Hôtel de Ville de Crissier, applique le même principe au niveau d’un trois étoiles Michelin.
« Je recherche des personnes qui aiment ce qu’elles font et qui veulent grandir. Notre travail consiste à les former », explique-t-il.
Et le résultat ? « Nos clients me disent tous les jours : “Il est clair que votre équipe est heureuse ici.” »
Une équipe engagée travaille mieux, et les clients le sentent.
À l’hôpital, l’engagement se construit au plus près du travail. Pour favoriser l’engagement des collaborateurs dans la durée, les démarches qui tiennent ont quatre points communs :
Un test simple : demandez à une équipe de soins ce qu’est devenu le dernier problème qu’elle a signalé. Si personne ne le sait, le score de la prochaine enquête ne bougera pas, quel que soit le plan d’action.
Un levier pèse plus que les autres : donner aux cadres de santé le temps et le mandat de manager leurs équipes. Pour la plupart des soignants, l’établissement, c’est d’abord leur cadre.
Des équipes satisfaites et responsabilisées, ce sont :
Avec, à la clé, une meilleure satisfaction, de meilleurs résultats financiers et une compétitivité renforcée.
L’engagement des collaborateurs n’est plus un sujet RH annexe. C’est un sujet de stratégie.
Qu’est-ce que l’expérience de vos équipes dit de celle de vos patients ? Écrivez-nous pour en parler : https://www.beez-consulting.com/fr/contact
L’expérience collaborateur désigne l’ensemble de ce que vit une personne dans son travail : son intégration, ses outils, sa charge de travail, ses relations avec les collègues et le manager, sa formation et la manière dont les décisions sont prises. Elle ne se limite pas aux avantages offerts. L’engagement des collaborateurs en est l’un des résultats les plus visibles.
L’expérience collaborateur décrit ce que les personnes vivent au travail, au quotidien. L’engagement des collaborateurs mesure l’effet de ce vécu : le degré d’implication, l’envie de contribuer et de rester. On n’améliore donc pas durablement l’engagement par des campagnes de communication, mais en agissant sur l’expérience elle-même : charge de travail, management, possibilité de faire évoluer son travail.
À l’hôpital, l’engagement pèse sur la qualité et la sécurité des soins. Les travaux de Michael West et Jeremy Dawson pour The King’s Fund, menés à partir de l’enquête nationale du NHS auprès du personnel, montrent que les établissements où l’engagement est le plus élevé ont une meilleure satisfaction des patients, moins d’absentéisme et une mortalité plus faible. Il joue aussi sur la fidélisation des équipes.
L’engagement se construit au plus près du travail. Des retours réguliers des managers, des soignants associés à la refonte des processus qu’ils font tourner, des plannings qui laissent du temps pour le soin et des difficultés remontées du terrain qui sont réellement traitées font davantage que les grands programmes. Les enquêtes aident à repérer les problèmes si elles débouchent sur des actions visibles.
Quand les effectifs manquent, il faut d’abord retirer ce qui pèse inutilement : tâches administratives en double, réunions sans décision, changements de planning de dernière minute. Il s’agit ensuite de redonner aux équipes une prise sur l’organisation de leur travail et de montrer que leurs remontées changent quelque chose. Un engagement qui repose sur l’épuisement des équipes ne dure pas.
Les cadres de santé façonnent l’essentiel de ce que vivent les soignants au quotidien : plannings, retours, reconnaissance, traitement des difficultés. Quand ils sont surchargés ou peu préparés au management, l’engagement baisse dans leur service, quelles que soient les initiatives de l’établissement. Leur donner du temps pour manager, une formation adaptée et un mandat clair est l’un des leviers les plus directs.
La chaîne de profit des services est un modèle décrit en 1994 dans la Harvard Business Review par Heskett, Jones, Loveman, Sasser et Schlesinger. Elle relie la qualité du fonctionnement interne à la satisfaction et à la fidélité des collaborateurs, puis à la valeur perçue par les clients, à leur fidélité et enfin à la rentabilité. Son idée centrale : un client est rarement mieux traité que ceux qui le servent.
Les recherches vont dans ce sens. Dans les hôpitaux de soins aigus du NHS anglais, un engagement plus élevé du personnel est associé à une meilleure satisfaction des patients et à une mortalité plus faible, même en tenant compte de la mortalité des années précédentes. Il s’agit de corrélations et non d’une preuve de causalité, mais elles se vérifient sur des centaines d’établissements.
La plupart des établissements s’appuient sur une enquête annuelle auprès du personnel, complétée par des questionnaires courts en cours d’année. Parmi les indicateurs utiles : la volonté de recommander l’établissement comme lieu de travail ou de soins, le sentiment de pouvoir proposer des améliorations, l’absentéisme et la rotation du personnel. Les résultats sont plus parlants par service, car l’engagement varie souvent davantage d’une unité à l’autre que d’un établissement à l’autre.
La satisfaction mesure le fait d’être content de ses conditions de travail : rémunération, horaires, environnement. L’engagement mesure l’implication : l’énergie investie, l’envie de proposer des améliorations et de rester. Un soignant peut être satisfait de son contrat tout en se sentant peu écouté. C’est l’engagement, plus que la satisfaction, qui se retrouve dans la qualité des soins.
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