Le développement d'une personne ne se décide pas une fois par an.
Il se construit dans une conversation reprise, entre un collaborateur et son responsable, sur ce qu'un travail bien fait demande maintenant, ce qu'il réussit déjà et ce qu'il doit faire évoluer.
La formation n'en est qu'un élément.
En mars, une entreprise de medtech a déployé un nouveau système de suivi des interventions.
L'équipe de Paul a eu une journée de formation, puis chacun est reparti sur le terrain.
L'équipe en a parlé, bien sûr. En réunion de service, entre deux interventions.
Le nouveau système, ce qu'il changeait, ce qui ne marchait pas encore.
Ce qui n'a pas eu lieu, c'est l'autre conversation.
Celle que chaque personne aurait eue avec Paul, en tête-à-tête, pour nommer là où sa propre façon de travailler ne tenait plus et ce qu'elle avait besoin de faire évoluer.
Christian a continué à régler les choses au téléphone avec les équipes cliniques, puis à saisir l'essentiel dans le système en fin de journée.
Stéphanie a fait l'inverse. Elle a documenté chaque intervention au moment où elle la faisait, et a commencé à réutiliser ses propres notes d'un site à l'autre.
Les deux ont bien travaillé.
Aucun des deux n'en a parlé avec Paul.
Six mois plus tard, Paul avait deux spécialistes excellents dans deux métiers différents.
Quand un changement arrive et que personne ne s'assoit pour dire ce qu'un travail bien fait veut dire désormais, la décision ne disparaît pas.
Elle se déplace.
Chaque personne se fait sa propre lecture de ce qui compte, et elle la fait seule, avec pour seul matériau son propre travail.
Elle tranche trois choses.
- Ce qu'il faut faire plus souvent.
- Ce qu'on peut laisser de côté.
- Ce qui mérite qu'on y passe du temps.
Et chacun a raison, de son point de vue. C'est ce qui rend la chose difficile à voir.
Personne ne se trompe.
Personne ne néglige rien.
Les lectures sont simplement différentes, et elles ne se croisent jamais.
Au bout de quelques mois, ces lectures sont devenues des habitudes.
Et ces habitudes ont renforcé des compétences bien réelles.
Christian lit une situation sur site mieux que personne.
Stéphanie voit revenir les pannes avant tout le monde.
Personne n'a choisi lesquelles.
Une équipe qui ne s'aligne pas ne reste pas immobile. Elle évolue, dans autant de directions qu'elle compte de personnes.
Trois personnes peuvent ouvrir une conversation sur le développement.
Chacune en a le droit.
- Le responsable d'équipe.
- Son propre supérieur.
- La personne concernée.
Aucune n'en est nommément responsable.
C'est la première raison pour laquelle elle se reporte sans fin, sans que personne n'ait tort de ne pas l'avoir ouverte.
Le premier frein est connu.
Un responsable d'équipe comme Paul a un déploiement à tenir, des clients qui attendent, et six personnes dont il voit surtout les urgences.
La conversation se reporte, et le report ne coûte rien de visible.
Le report se justifie toujours.
C'est ce qui fait qu'il se répète.
Le manque de temps est d'ailleurs le premier obstacle déclaré.
Dans l'enquête de 2021 sur la formation continue de la population active genevoise, 41 pour cent des personnes qui n'ont pas pu se former comme elles le souhaitaient citent le manque de temps avant tout le reste.
Une enquête recueille ce qu'on déclare. Le second frein ne se déclare pas.
Du côté de Christian et de Stéphanie, la question n'est pas le temps disponible.
C'est de savoir si la demande sera bien reçue, et si c'est à eux de la soulever.
Dire « je ne suis plus sûre de ce qu'on attend de moi » peut s'entendre comme un aveu de faiblesse.
Demander à faire évoluer ses compétences peut s'entendre comme une demande de budget.
Dans les deux cas, on prend un risque pour quelque chose qui n'était pas au programme.
Alors on attend l'occasion officielle.
Elle arrive en fin d'année, elle porte sur l'année écoulée, et elle a déjà un autre objet.
Personne n'a tort de ne pas l'ouvrir. C'est précisément pour ça qu'elle n'a pas lieu.
Rien ne la déclenche. C'est tout ce qu'il faut pour qu'elle n'ait jamais lieu.
Une conversation sur le développement produit trois choses, et la première conditionne les deux autres.
Dans cet ordre.
- Une définition commune de ce qu'un travail bien fait veut dire dans ce poste, maintenant.
- Ce que la personne fait déjà bien.
- Là où elle peut s'améliorer.
L'ordre n'est pas négociable. Le troisième point ne se lit pas si le deuxième n'a pas été dit.
La définition ne porte ni sur le volume ni sur les délais.
Elle porte sur ce qu'il faut savoir faire, ce qui change souvent sans que la référence écrite ne suive.
Dans un laboratoire d'analyses médicales qui a automatisé une partie de ses chaînes, la question devient très concrète.
Avant, bien travailler voulait dire enchaîner les séries sans erreur.
Maintenant la machine enchaîne.
Bien travailler veut dire repérer le résultat qui ne colle pas, celui que l'automate ne signale pas, et savoir dire pourquoi on le trouve suspect.
Personne ne peut dire seul ce qu'un travail bien fait veut dire maintenant.
Le cadre voit ce que l'organisation attend.
La personne voit où le travail résiste.
La définition sort du croisement des deux.
Elle est faible si une seule des deux la pose.
Dans beaucoup d'hôpitaux et de cliniques, il n'y a pas d'objectifs individuels chiffrés. Il y a une stratégie.
On attend du niveau intermédiaire qu'il la rende utilisable.
Le cadre de proximité est le seul qui puisse traduire une orientation d'établissement en ce qu'elle demande à une personne, dans son poste, cette année.
Nous avons conduit ce travail dans une clinique privée en Suisse romande, après un changement de gouvernance qui modifiait la fonction des cadres intermédiaires.
La direction et l'ensemble de l'encadrement ont d'abord repris ensemble la stratégie et ce que cette fonction demandait désormais.
Une simulation leur a permis d'essayer la conversation avant de la mener.
Puis ils ont travaillé en sous-groupes pour décliner la stratégie en objectifs annuels, que chacun a ensuite repris avec son équipe.
Deux choses en sont ressorties.
Les cadres se sentaient prêts à mener la conversation avec leurs équipes, sur les objectifs individuels comme sur ceux du service.
Et c'était la première fois que la discussion allait dans les deux sens.
La direction disait ce qu'elle attendait, l'encadrement disait ce qu'il voyait du terrain, et les objectifs annuels se sont définis avec eux et non pour eux.
Ce qui reste à faire après cet exercice, c'est de descendre d'un cran. Du département à la personne.
Tant que cette traduction n'est pas faite, chacun la fait pour lui.
Quand un point de développement est nommé, le réflexe est de chercher où se former.
Le catalogue sort, on inscrit la personne, on referme le sujet.
Pourtant un point de développement compris ne demande pas d'abord une formation.
Il demande de savoir, dans les mois qui suivent, ce qu'on cherche à faire autrement.
L'argent et le temps ne manquent pourtant pas.
Dans le canton de Genève, parmi les actifs ayant suivi une formation à visée professionnelle en 2021, 88 pour cent ont bénéficié d'un soutien de leur employeur, en temps de travail ou en financement.
Dans un article de novembre 2025, McKinsey chiffre à 89 pour cent la part des dirigeants qui cherchent un changement drastique dans la façon dont leur organisation développe ses collaboratrices et collaborateurs.
Ils ne demandent pas un meilleur catalogue.
Ils demandent une autre approche.
Christian sait maintenant que sa force est de lire une situation sur site, et que son point faible est de laisser une trace exploitable par les autres.
Il n'a pas besoin d'un module sur la documentation technique.
Il a besoin que cette trace devienne, pour quelques semaines, ce à quoi il fait attention dans son propre travail.
Ce qui le fera évoluer, c'est le travail de tous les jours, une fois qu'il sait ce qu'il cherche à faire autrement.
La personne n'attend pas qu'on vienne lui dire.
Christian peut arriver chez Paul avec sa propre lecture : ce qu'il pense bien faire, ce qui lui coûte encore, ce qu'il aimerait essayer.
Puis demander un retour sur cette lecture.
C'est souvent là que la conversation devient utile, parce qu'elle part de ce que la personne a déjà vu d'elle-même.
La formation garde sa place dans le mélange, et elle n'en est qu'un élément.
Elle produit d'ailleurs peu lorsqu'elle est suivie seul, loin de l'équipe qui devra l'appliquer.
Le reste ne s'inscrit nulle part.
- Ce que la personne vit dans son travail.
- Les retours qu'elle reçoit.
- Le recul qu'elle prend sur sa propre façon de faire.
- Les rétrospectives d'équipe.
- L'examen de ce qui s'est mal passé.
Une simulation permet de provoquer cet examen avant que ça compte.
Le cadre de proximité y tient sa part, dans sa posture de coach.
Tout le monde a du talent, et il demande le même soin chez tout le monde.
La destination est une idée partagée de ce qu'est l'excellence dans ce poste, et du chemin pour y arriver.
Cela se construit petit à petit, et pas en trois jours de salle.
Une compétence ne se construit pas en une formation et une discussion avec son superviseur.
Elle se construit autrement.
- Par la continuité.
- Par ce qui se transmet entre les personnes de l'équipe.
- Par le fait de prendre des responsabilités qu'on n'avait pas avant.
Sur deux ans, sur trois, et jamais tout à fait terminée.
À la Fondation Asile des aveugles, Ingrid Vernez décrit un plan de compétences établi à trois, cinq et dix ans, avec une analyse des écarts reprise chaque année.
Le formalisme compte moins que ce qu'il suppose : l'horizon est plus long qu'un exercice, et il est revu régulièrement.
Rien de tout cela ne se décide en une fois. On revient dessus.
On regarde ce qui a bougé depuis la dernière fois, ce qui s'est confirmé, ce qui ne tient plus.
On ne fait pas évoluer quelqu'un avec un plan décidé une fois. On le fait avec une conversation reprise plusieurs fois sur plusieurs années.
Dans six mois, un autre changement arrivera dans le service de Paul.
Il y aura une nouvelle façon de faire, et l'équipe s'y adaptera.
La seule question est de savoir si, cette fois, il s'assiéra avec chacun.
Si vous reconnaissez votre service dans celui de Paul, décrivez-nous la situation.
Au moins une fois par an, et à chaque fois que le travail change vraiment : un nouveau système, une réorganisation, un nouveau type de patient ou de client. Le changement est le vrai déclencheur, pas le calendrier. Une organisation qui attend la date annuelle laisse passer tout le temps qui sépare le changement de cette date, et pendant ce temps la personne décide seule ce qui compte désormais dans son poste.
L'entretien annuel regarde l'année écoulée et constate ce qui a été fait. La conversation sur le développement regarde ce que le poste demande maintenant et ce que la personne va faire évoluer. L'ordre compte : l'entretien annuel vient d'abord, parce que ce qui n'a pas été fait, ou ce qui demande à être approfondi, montre où le développement est nécessaire. Et le bénéfice n'est pas seulement individuel : c'est ainsi que les compétences d'une équipe suivent la vitesse à laquelle le travail change.
Des compétences qui suivent la vitesse à laquelle le travail change. L'intelligence artificielle et le rythme des réorganisations ont raccourci le délai entre le moment où un métier se transforme et celui où l'équipe doit savoir faire autrement. Sans ces conversations, chacun progresse dans sa propre direction, et l'organisation finit par ne plus savoir de quelles compétences elle dispose réellement.
Les deux peuvent l'ouvrir, et le supérieur du responsable peut aussi la demander. C'est précisément le problème : quand trois personnes peuvent le faire, aucune n'en est nommément responsable, et la conversation se reporte sans que personne ait tort. Le moyen le plus simple de la rendre réelle est de l'inscrire dans ce qu'on attend du cadre de proximité.
C'est la situation de beaucoup d'hôpitaux et de cliniques : il n'y a pas d'objectifs individuels, il y a une stratégie. On attend alors du niveau intermédiaire qu'il la traduise en ce qu'elle demande à une personne précise, dans son poste, cette année. Sans cette traduction, chacun la fait pour lui, et l'équipe avance dans des directions séparées.
Pas en premier. Un point de développement se comprend d'abord, c'est-à-dire qu'on sait précisément ce qu'on cherche à faire autrement. C'est ensuite qu'on choisit le moyen, et ce moyen est souvent le travail quotidien plutôt qu'un module. La formation garde sa place dans le mélange, aux côtés des retours reçus, du recul sur sa propre façon de faire et des rétrospectives d'équipe.
Personne ne peut le dire seul. Le responsable apporte ce que l'organisation attend désormais, la personne apporte ce qu'elle voit du travail réel et de l'endroit où les anciennes façons de faire ne tiennent plus. La définition sort du croisement des deux, et elle est faible si une seule des deux parties la pose.
La raison est rarement le manque de temps. Beaucoup se demandent si la demande sera bien reçue, et si c'est à eux de la soulever. Dire qu'on n'est plus sûr de ce qu'on attend de soi peut s'entendre comme un aveu de faiblesse. Le dire une fois, explicitement, change la situation : préciser que la question est attendue, et qu'elle ne sera pas lue ainsi.
En respectant l'ordre. D'abord une définition commune de ce qu'un travail bien fait veut dire maintenant, puis ce que la personne fait déjà bien, puis seulement là où elle peut s'améliorer. Le second point ne se lit pas si le premier n'a pas été dit. Et l'objet de la conversation reste ce qui vient, pas une note sur ce qui s'est passé.
Tous. Il ne s'agit pas de repérer une catégorie à part pour lui réserver l'attention, mais de donner à chacun le même soin sur ce qu'il fait bien et sur ce qu'il peut faire évoluer. Une compétence ne se construit pas en une formation et une discussion. Elle se construit par la continuité, le travail quotidien et les retours, sur deux ans ou trois.
Pour aller plus loin : pourquoi la transformation en santé cale au niveau de l'encadrement clinique.
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Le développement ne se décide pas une fois par an. Ce que contient une conversation sur le développement, pourquoi elle n'a pas lieu, ce qui fait évoluer.
On forme les managers seuls, puis on leur demande de réussir en équipe. Ce que la simulation en santé apprend à la formation des managers, dans tous les secteurs.
Formation, recrutement, performance : quand les efforts ne produisent plus les capacités attendues, le référentiel de compétences est souvent en cause.
