Cet automne, entre deux sessions lors d’un événement, j’ai eu une courte conversation que je n’oublierai pas.
Deux dirigeants. Deux univers très différents, sur le papier.
L’un pilote une équipe hospitalière. L’autre dirige dans l’écosystème santé et sciences de la vie, plus proche des produits, des marchés et du passage à l’échelle.
Ils m’ont dit la même chose, chacun avec ses mots.
« On sait ce qu’on veut faire. Mais le quotidien est lourd. Les décisions prennent du temps. Les gens sont fatigués. Et ça se voit dans l’expérience. »
Pas la stratégie. L’expérience.
L’expérience patient. L’expérience collaborateur. L’expérience client et utilisateur final aussi.
Cette phrase est devenue mon “post-it” de fin 2025.
Parce qu’elle explique pourquoi tant de bons plans s’essoufflent. Et pourquoi tant d’équipes brillantes se sentent bloquées.
Ces derniers mois, je l’ai entendu encore et encore. Au 48e Congrès Mondial des Hôpitaux à Genève, au Richmond Healthcare Forum à Davos, au forum CSPQS sur la Just Culture à Sierre, à FutureHealth à Lausanne, et lors de deux rendez-vous au CHUV, dont le symposium « Créer de la valeur en santé par le Value-Based Health Care. » et une conférence publique sur le Dossier Électronique du Patient (DEP).
Des salles différentes. Les mêmes schémas.
Voici donc un article simple. Pas un récap. Pas une liste de citations.
Une série de bascules.
Ce que les leaders pensent souvent devoir “réparer”. Et ce que nous voyons, en dessous, dans les hôpitaux et cliniques, mais aussi dans le medtech, la biotech, la pharma, les sciences de la vie et les organisations à mission
La plupart des organisations ne manquent pas de stratégie.
Elles manquent de décisions claires.
On le voit au milieu.
Un comité de direction s’aligne. Un deck est partagé. Les prochaines étapes sont écrites. Puis la semaine démarre.
Les managers ouvrent leur agenda. Il est plein.
On leur demande de livrer des résultats, de tenir l’opérationnel, de manager, de conduire le changement, de faire du reporting, et de rassurer tout le monde.
Et en plus… ils attendent.
Une validation. “Le prochain comité.” Une décision qui devrait prendre 30 minutes, et qui en prend 30 jours.
Quand les décisions restent “dans l’air”, les équipes s’arrêtent. Pas par manque d’envie. Par peur de faire faux.
Choisissez les quelques décisions qui ralentissent tout.
Pas vingt. Cinq à sept.
Puis rendez-les visibles.
Ça paraît basique. Ça l’est. C’est pour ça que ça marche.
Quand les décisions circulent, la pression baisse. Et l’expérience s’améliore vite
Oui, les effectifs comptent. Les compétences comptent. Le bon mix compte.
Mais dans beaucoup d’équipes, le vrai sujet, c’est la charge.
Trop de priorités. Trop de “petites” tâches qui ne sont pas petites. Trop d’étapes ajoutées au fil du temps.
Un test rapide. Demandez à un manager. « Qu’est-ce que tu es censé arrêter de faire ce trimestre ? »
Souvent, il y a un silence.
Quand rien ne peut être arrêté, tout devient urgent. Les gens s’adaptent en coupant des coins, en restant tard, ou en se taisant.
Et ça se voit dans l’expérience.
Les patients le ressentent. Soins plus pressés, attentes plus longues, transmissions plus fragiles.
Les collaborateurs le ressentent. Rattrapage permanent. Cette culpabilité diffuse de ne jamais “finir”.
Les clients et utilisateurs finaux le ressentent. Retards, friction, suivi irrégulier.
Installez un “reset charge” mensuel.
Sans drame. Sans grand atelier.
Un rituel de 45 minutes.
La charge, ce n’est pas seulement des heures. C’est aussi une charge mentale. Passer d’un sujet à l’autre. Attendre. Relancer. Courir après.
Moins de bruit. Plus de performance
La culture peut ressembler à un brouillard.
Tout le monde en parle. Peu de gens peuvent la montrer.
Mais la culture devient très concrète au moment où quelque chose se passe mal.
Un presque-accident.
Une plainte.
Une erreur.
Un audit difficile.
Un problème produit.
Un retard.
Un sujet sécurité.
Ce qui se passe ensuite, c’est la culture.
Est-ce qu’on blâme. Est-ce qu’on cache. Est-ce qu’on corrige. Est-ce qu’on apprend.
En 2025, j’ai entendu beaucoup de leaders dire qu’ils veulent une culture plus forte. Plus de confiance. Plus d’ownership. Plus d’engagement.
Puis, dans la phrase suivante, ils décrivaient une réalité où on ne parle pas tôt, où le feedback est rare, et où les sujets difficiles sont repoussés à “plus tard”.
La culture ne change pas parce qu’on la décrit mieux.
Elle change quand on pratique d’autres comportements dans les moments qui comptent.
Choisissez trois comportements. Seulement trois.
Rendez-les visibles.
Rendez-les praticables.
Rendez-les testables, sans sanction.
Par exemple :
Puis construisez de micro-rituels autour.
Cinq minutes au début d’une réunion. Deux questions à la fin. Une phrase dans un 1:1.
C’est comme ça que la ruche change. Un petit geste. Répété. Par beaucoup.
La Just Culture est revenue souvent cette année, notamment au forum CSPQS à Sierre.
L’intention est forte. Les équipes veulent de l’équité. De l’apprentissage. Un environnement plus sûr où l’on peut parler, et où les patients sont mieux protégés.
Mais il y a un malentendu fréquent.
Certains entendent Just Culture et pensent “zéro blâme”. Et ça peut glisser vers “zéro responsabilité”.
D’autres entendent Just Culture comme une manière plus douce de sanctionner. Et ça peut glisser vers la peur et le silence.
Aucun des deux ne fonctionne.
La Just Culture, c’est un équilibre.
Elle dit. L’erreur humaine existe. Les systèmes influencent les comportements. Et les personnes restent responsables de leurs choix.
Elle dit aussi. On répond de manière juste. Pas selon qui vous êtes. Selon ce qui s’est passé, et pourquoi.
Créez une “carte de réponse” partagée.
Pas une longue politique. Une page.
La plupart des modèles utilisent trois catégories :
L’important, ce ne sont pas les étiquettes. C’est l’accord collectif.
Quand les équipes savent ce qui se passera si elles parlent, elles parlent plus tôt.
Et l’expérience s’améliore pour tout le monde
Au CHUV, le symposium « Créer de la valeur en santé par le Value-Based Health Care. » a rappelé une chose simple.
Les indicateurs ne changent pas les soins. Les équipes, si.
Les résultats et les PROMs ont du sens. Beaucoup de leaders sont convaincus.
le problème est dans le “comment”.
Où vivent les données.
Qui les porte.
Qui a le temps de les regarder.
Que fait-on quand les chiffres dérangent.
Qui décide ce qu’on change.
Si ces questions ne sont pas claires, les indicateurs restent dans des slides. On finit par ne plus regarder. Ou on regarde, puis on hausse les épaules, parce que rien ne suit.
Commencez plus petit que ce que vous aimeriez.
Choisissez un parcours. Un groupe de patients. Une ligne de service. Un parcours produit. Un segment client.
Choisissez trois mesures :
Puis nommez deux responsables :
Installez un rythme. Mensuel suffit souvent pour démarrer.
Revue. Apprentissage. Ajustement. Répétition.
C’est comme ça que la “valeur” devient réelle. Pas en créant plus de tableaux. En rendant la boucle vivante.
La conférence publique sur le DEP au CHUV a fait remonter des questions très humaines.
Qui peut voir mes données. Quand. Et pour quoi.
Que se passe-t-il si quelque chose est faux.
Quel est le rôle du patient. Du clinicien. De l’équipe.
Comment éviter d’ajouter du travail.
Ce ne sont pas des questions “IT”. Ce sont des questions de confiance.
Et la confiance se construit par la clarté.
Clarté des rôles. Des règles. Des attentes. De ce que “bien utiliser” veut dire.
Dans tous les secteurs où nous travaillons, l’histoire se ressemble.
L’outil est rarement le vrai blocage. C’est l’usage au quotidien.
Quand le digital ajoute de la friction, l’expérience chute vite. Les équipes contournent. La qualité des données baisse. La confiance baisse aussi.
Concevez le “minimum reliable process”.
Demandez :
Puis pilotez. Corrigez. Étendez.
Le digital fonctionne quand il épouse le travail réel.
L’IA était partout en 2025. Conférences, outils, démos, espoir, crainte.
Voici ce qui m’a semblé vrai, dans beaucoup de conversations.
L’IA n’est pas l’histoire principale. Le changement l’est.
Si les équipes ne font pas confiance aux décisions, elles ne feront pas confiance aux recommandations de l’IA.
Si les données sont brouillonnes, l’IA le reflétera.
Si les rôles sont flous, l’IA créera de la confusion.
Si la charge est déjà trop haute, un nouvel outil ressemble à une tâche de plus, pas à une aide.
La bonne question n’est donc pas « Quel outil IA acheter ? »
C’est « Où avons-nous une vraie douleur, un propriétaire clair, et la capacité de changer le travail ? »
Utilisez un filtre simple avant toute initiative IA :
Si la réponse est non, pause. Vous gagnez du temps. Et vous protégez la confiance
Si vous lisez tout ça et que vous vous dites « C’est évident », tant mieux.
Ce n’est pas fait pour être “brillant”.
C’est fait pour être utile.
Parce qu’en 2025, les sujets les plus douloureux étaient rarement un manque d’idées.
C’était de la friction dans le système.
Friction de décision. Friction de charge. Friction de confiance. Friction de rôle.
Et l’expérience, c’est l’endroit où cette friction apparaît en premier.
Les patients la sentent.
Les collaborateurs la sentent.
Les clients et utilisateurs finaux la sentent.
Et les leaders la sentent aussi. Souvent à 22h, quand ils répondent encore à des messages qui ne devraient pas exister.
Notre focus restera très concret, dans les hôpitaux et cliniques, mais aussi dans le medtech, la biotech, la pharma, les sciences de la vie et les organisations à mission.
Trois priorités :
Et nous voulons aussi faire entendre plus de voix.
En 2026, en partenariat avec H2X, nous lancerons un podcast: À L’Unisson.
L’idée est simple. Donner de la place à des histoires réelles de soin, de travail et de vécu, dans des contextes santé et sciences de la vie.
Pas des histoires pour se sentir bien cinq minutes.
Des histoires qui aident les leaders et les équipes à voir ce qui change l’expérience, sur le terrain, et quoi faire dès la semaine prochaine
Si vous ne gardez qu’une question en tête, c’est celle-ci :
Quelle est la décision, l’habitude, ou la règle que nous pourrions changer dans les 30 prochains jours pour rendre la vie plus simple aux équipes, et améliorer concrètement le soin ou le service pour les personnes.
De petits gestes. Répétés. Par beaucoup.
C’est comme ça que le changement devient réel
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Leçons à partir de 2025. Les véritables obstacles n'étaient ni la stratégie ni la technologie. Il s'agissait de décisions, de charge, de confiance et d'habitudes. Mesures pratiques pour 2026.
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