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What 20 Years of Leading Complex Change Taught Me About What Really Works (and What Doesn’t)
By the time a company calls a transformation and change expert, transformation is already in motion.
There’s a new CEO.
Or a merger.
Or a mandate to “become strategic partners.”
A branded change initiative is launched—Project Phoenix or Elevate—with PowerPoint decks and optimistic timelines.
But beneath it all?
People are hesitant. Meetings feel tense.
And change is stalling before it starts.
Because transformation isn’t a project. It’s a confrontation.
With legacy systems,
with entrenched behaviors,
and with everything an organization doesn’t want to say out loud.
Over the last 20 years, I’ve led complex transformations across regions, industries, and functions:
And here’s the uncomfortable truth:
Transformation fails not because people resist change
But because the system resists transparency.
You can redesign org charts and relabel roles.
But unless you name the emotional dynamics shaping behavior, you’re only repainting the house.
One global FMCG company wanted to shift HR from being operational to “strategic partners.”
The message was clear.
The structure? Beautiful.
Execution? A mess.
No one explained what “partner” meant.
The business didn’t change how it engaged HR.
And HR wasn’t trained to shift their posture.
I asked the CHRO: “Did you involve the teams in defining the new model?”
She paused, and admitted: “No. We told them.”
That was the problem.
Change was announced—not created.
You can’t build buy-in without co-ownership.
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I’ve worked across cultures and sectors:
Every context is different. But transformation breaks down in similar ways.
A nonprofit was trying to “digitize operations.”
But what was really broken was trust.
Over the years, different teams—programs, fundraising, HR—had built their own systems.
Each one required manual data entry.
The same beneficiary might appear in four places.
Leadership had no visibility. Donors got vague reports.
Personne n'avait une vue d'ensemble.
« Ce sont nos données. Ils ne devraient pas y accéder », a déclaré un responsable du programme.
« Ils vont mal l'interpréter. »
Les données n'étaient pas le problème. Le pouvoir l'était.
Les territoires avaient été dessinés à l'aide de feuilles de calcul.
Nous n'avons pas commencé par la technologie. Nous avons commencé avec des personnes :
La transformation a commencé lorsque les équipes ont abandonné la responsabilité et se sont penchées sur la responsabilité partagée.
Voici cinq modèles courants qui compromettent même les transformations les plus bien intentionnées.
Tout le monde prétend connaître la vision.
Mais quand tu leur demandes ? Dix réponses différentes.
Dans une agence de santé publique, nous avons demandé aux dirigeants ce que signifiait « l'étoile polaire ».
IT a dit : interopérabilité.
Ops a dit : efficacité.
Les infirmières ont dit : des coupes budgétaires.
Si votre personnel ne peut pas nommer votre vision dans la même phrase, c'est que vous n'êtes pas d'accord.
Tu es juste occupé.
Un CHRO avait une feuille de route de transformation parfaite.
Mais six mois plus tard, son équipe était perdue.
« Nous avons suivi le manuel. Pourquoi ne fonctionne-t-il pas ? »
Parce qu'ils ont supposé que la stratégie était synonyme d'adhésion.
Mais les équipes n'ont pas eu le temps de réfléchir, de poser des questions ou de répéter l'avenir.
Le changement n'a pas échoué à cause de la résistance.
Il a échoué à cause de la distance.
Dans le cadre d'une transformation de la chaîne d'approvisionnement, le nouveau mantra était « collaborer avec les ventes ».
Mais les ventes ont continué à dicter les conditions.
L'offre n'a eu aucune influence sur les prévisions ou la stratégie.
Résultat ? Méfiance, lutte contre les incendies et frustration.
Un partenariat sans droit de décision partagé est du théâtre de performance.
Tant que vous ne parviendrez pas à équilibrer votre influence, vous ne ferez que changer de nom.
C'est ce que nous constatons constamment dans les domaines des ressources humaines, des finances et du droit :
Alors, que se passe-t-il ?
Les employés se conforment ou résistent.
Parce que si je n'aidais pas à le construire, je n'y croirai pas.
Une ONG a numérisé ses rapports, mais les équipes se sont accrochées à leurs anciens silos.
Pourquoi ? Parce que la technologie ne rétablit pas la confiance.
Le partage des données ne fonctionne que lorsque les personnes se sentent en sécurité, alignées et écoutées.
La transformation nécessite un changement culturel, et pas seulement l'intégration des systèmes.
Voici ce que nous avons constaté avec succès dans tous les secteurs et toutes les régions.
Oubliez l'organigramme.
Le vrai pouvoir réside dans :
Si vous ne cartographiez pas le terrain émotionnel, vous volez à l'aveugle.
Pas sûr. Courageux.
Où les dirigeants peuvent :
Nous organisons ces espaces chaque semaine avec nos clients.
Et ils changent tout.
Au lieu d'annoncer un changement, prototypez-le.
Laissez les équipes tester les nouvelles méthodes de travail dans des environnements à faibles enjeux :
Cela renforce la confiance et révèle rapidement les frictions.
Vous pouvez accélérer l'exécution en instaurant la confiance, en partageant le sens et en faisant preuve de clarté.
Mais si tu te précipites ?
Vous le paierez, plus tard et avec intérêts.
Nous avons travaillé avec une entreprise dérivée d'une grande multinationale.
Le capital-investissement venait d'acquérir plusieurs unités commerciales.
Le message : bougez vite. Propres décisions. Grandir. Sois audacieuse.
Mais cette entreprise avait de profondes habitudes d'entreprise.
Agréments. Aversion au risque. Penser du haut vers le bas.
Les dirigeants ont dit : « Agissez comme une start-up ».
Mais les équipes fonctionnaient toujours comme un conglomérat.
« On nous dit d'agir avec autorité », a déclaré un réalisateur, « mais si nous prenons la mauvaise décision, nous sommes blâmés ».
Nous avons commencé par la culture, pas par le processus :
Et surtout, nous avons dû répondre à une question discrète :
« Pourquoi changeons-nous si tout fonctionnait bien ? »
Pas avec spin. Avec honnêteté.
J'ai travaillé avec :
La transformation est personnelle.
Il révèle le chagrin, la peur, la fierté et l'incertitude.
C'est pourquoi c'est difficile.
Et pourquoi cela vaut la peine de le faire avec précaution.
Nous ne proposons pas de playbooks précuits.
Nous proposons des conseils basés sur des cicatrices, des apprentissages et des avancées du monde réel.
Nous aidons les organisations à :
Si votre transformation est bloquée, au point mort ou si elle semble déjà plus lourde que ce que PowerPoint avait promis, nous devrions en parler.
Chez Bee'z Consulting, nous aidons les dirigeants du monde entier la santé, les sciences de la vie, les technologies médicales, les ONG et les organisations mondiales une transformation des leads qui perdure, pas seulement qui commence.
Qu'il s'agisse d'intégrer des équipes post-fusions-acquisitions, de modifier la culture, d'aligner la gouvernance ou de repenser la manière dont vos fonctions internes (comme les ressources humaines, les finances, le service juridique ou la chaîne d'approvisionnement) s'associent réellement à l'entreprise, nous apportons clarté, structure et outils pour apporter de véritables changements.
Parlons de ce à quoi pourrait ressembler la transformation dans votre contexte.
Contactez-nous ici pour découvrir comment nous pouvons vous aider dans votre prochain déménagement.
Parce que la transformation ne concerne jamais uniquement les systèmes ou les structures.
C'est une question de personnes.
Et les gens se souviennent de ce que vous leur avez fait ressentir, longtemps après la fin de la feuille de route.
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