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Le directeur financier faisait défiler ses slides : efficacité, automatisation, réduction des coûts.
Je lui ai demandé : « Et comment les équipes terrain sont-elles impliquées dans ce changement ? »
Il a marqué une pause.
« On leur dira la semaine prochaine. »
Cette pause disait tout.
La stratégie était brillante. Les chiffres convaincants. Le plan solide.
Mais les employés n’en étaient pas propriétaires. Ils allaient se conformer ou résister.
C’est là que la plupart des transformations échouent.
Pas parce que les gens détestent le changement.
Mais parce que le changement est annoncé, pas construit.
Quand une entreprise appelle un « expert en transformation », le changement est déjà lancé.
Un nouveau CEO.
Une fusion.
Un mandat pour « devenir un partenaire stratégique ».
Projet Phoenix. Elevate. Reimagine.
De beaux PowerPoints. Des échéances optimistes.
Et pourtant… les réunions sont tendues. Les leaders évitent les questions. L’énergie retombe.
Parce que la transformation n’est pas une feuille de route.
C’est une confrontation ...
avec les systèmes hérités,
avec les comportements enracinés,
et avec tout ce qu’on n’ose pas dire à voix haute.
J’ai accompagné des transformations dans :
Des contextes différents. Les mêmes blocages.
Le vrai problème n’est pas la résistance.
C’est la distance.
Entre la vision et l’expérience vécue.
Entre la grande culture (les valeurs affichées) et la petite culture (l’ambiance du lundi matin en réunion)
L’ONG voulait « digitaliser ses opérations ».
Sur le papier, le problème était technologique.
En réalité, c’était la confiance.
Chaque équipe avait son propre système.
Levée de fonds. Programmes. RH. Finance.
Le même bénéficiaire apparaissait quatre fois.
Les dirigeants n’avaient pas de visibilité. Les donateurs recevaient des rapports vagues.
Quand nous avons demandé à un responsable de partager ses données, il a dit :
« Ils vont mal les interpréter. »
Le problème n’était pas la donnée.
C’était le pouvoir.
Des territoires avaient été tracés autour d’Excel.
La transformation n’a pas commencé avec un logiciel.
Elle a commencé avec des questions difficiles :
Le changement a commencé quand les équipes ont lâché le contrôle et accepté la responsabilité collective.
Dans tous les secteurs, cinq schémas reviennent.
Demandez à dix leaders la vision — vous aurez dix réponses.
Les TI disent interopérabilité.
Les opérations disent efficacité.
Les soignants entendent « coupes budgétaires ».
Si vos équipes ne peuvent pas dire la vision en une phrase, vous n’êtes pas alignés. Vous êtes juste occupés.
Une DRH avait une feuille de route parfaite. Six mois plus tard, son équipe était perdue.
La stratégie ≠ l’adhésion.
Les équipes ont besoin de temps pour comprendre, questionner, répéter.
Sinon, vous courez seul.
La supply chain devait « collaborer avec les ventes ».
Mais les ventes décidaient de tout.
Résultat : méfiance, urgence permanente, frustration.
Un partenariat sans influence partagée n’est que du théâtre.
Stratégie conçue en haut. Slides envoyés en bas. Pas de co-construction.
Résultat ? Les employés se conforment — ou résistent.
Si je ne l’ai pas construit, je n’y crois pas.
De nouveaux outils déployés. Les vieux silos restés.
Parce que la technologie ne répare pas la confiance.
Seule la culture le peut.
Une multinationale voulait transformer ses RH en « partenaires stratégiques ».
Le message était clair.
La structure impeccable.
L’exécution… un fiasco.
J’ai demandé à la DRH : « Vos équipes ont-elles participé à définir ce modèle ? »
Elle a marqué une pause. « Non. Nous leur avons dit. »
Cette pause était le problème.
Le changement avait été annoncé, pas créé.
Et on ne construit pas l’adhésion sans co-propriété.
Les transformations réussies ont quatre points communs.
Oubliez l’organigramme. Le vrai pouvoir se voit dans :
Si vous n’explorez pas ce terrain émotionnel, vous êtes aveugle.
Pas « sûrs ». Courageux.
Des espaces où les leaders peuvent :
Nous en animons chaque semaine avec nos clients. Ça change tout.
Arrêtez d’annoncer le changement. Prototypiez-le.
Ça crée de la confiance et révèle les frictions tôt.
Bâcler la construction de la confiance, c’est comme sauter les fondations d’une maison.
Vous gagnerez du temps au début.
Mais vous paierez le prix — avec intérêts — plus tard.
Un fonds venait de racheter plusieurs entités.
Le message : « Allez vite. Décidez. Soyez audacieux. »
Mais les équipes venaient d’un grand groupe.
Habitudes d’approbations. Aversion au risque. Top-down.
Les leaders disaient : « Agissez comme une start-up. »
Les équipes entendaient : « Prenez des risques — et soyez blâmés. »
Nous avons commencé par la culture, pas par les process :
Et surtout, nous avons répondu à la vraie question silencieuse :
« Pourquoi changer si ça marchait avant ? »
Pas avec du spin. Avec de l’honnêteté.
J’ai accompagné :
La transformation est personnelle.
Elle déterre peurs, fierté, incertitude.
C’est pour ça que c’est difficile.
Et que c’est essentiel.
Nous n’apportons pas de manuels prêts à l’emploi.
Nous apportons des cicatrices, des apprentissages, des percées.
Nous aidons les organisations à :
Parce que la transformation ne parle pas de systèmes ou de structures.
Elle parle de personnes.
Et les personnes se souviennent de ce que vous leur avez fait ressentir
bien après que la feuille de route a disparu.
Si votre transformation est bloquée ou déjà plus lourde que prévu, parlons-en.
Chez Bee’z Consulting, nous aidons les leaders en santé, sciences de la vie, medtech, ONG et grandes entreprises à conduire des transformations qui tiennent — pas juste qui démarrent.
Contactez-nous ici pour explorer ce que pourrait être votre prochaine étape..
1. Pourquoi la plupart des transformations échouent-elles ?
Parce que les systèmes résistent à la transparence et que le pouvoir se déplace rarement, alors que les leaders accusent la « résistance ».
2. Comment créer de l’appropriation dans un changement ?
En impliquant les employés tôt, en prototypant les changements, et en co-construisant au lieu d’imposer.
3. Quel est le rôle des managers intermédiaires dans la culture ?
Ils relient la grande culture (les valeurs officielles) à la petite culture (les comportements vécus chaque jour).
4. La technologie peut-elle suffire à transformer ?
Seulement si la culture évolue avec. Sinon, la tech renforce les silos.
5. En quoi Bee’z Consulting est différent ?
Nous allons au-delà des slides. Nous reconstruisons confiance, responsabilité et co-propriété pour que le changement dure.
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