« On est bloqués. »
Dans la salle de réunion de l’hôpital, un silence tendu s’est installé.
Les représentants du personnel échangent des regards sceptiques. Un directeur médical fait tourner son stylo entre ses doigts, visiblement agacé.
Une question posée par la facilitatrice résonne encore dans l’air :
« Qu’est-ce qu’il nous faudrait… pour avancer ensemble ? »
Depuis des mois, l’équipe de direction essayait de "aligner les parties prenantes" autour d’un projet ambitieux de refonte du parcours de soins.
Objectif : réduire les goulets d’étranglement et améliorer les résultats pour les patients.
Mais chaque réunion semblait creuser les divisions plutôt que les réduire.
La direction accusait les soignants de résister au changement.
Les soignants reprochaient aux dirigeants d’ignorer les réalités du terrain.
Les représentants du personnel se sentaient exclus des décisions clés.
Chaque tentative « d’alignement » s’effondrait sous le poids de la méfiance et des intérêts contradictoires.
Et pourtant… ils n’avaient pas le choix.
Il fallait collaborer.
La réussite du projet — et l’avenir de la qualité des soins — en dépendait.
🧭 Bienvenue dans la nouvelle réalité du leadership en santé.
À une époque où le changement s’accélère, aucun leader, aucune organisation, ne peut transformer seul.
Que vous redessiniez un modèle de soins, que vous intégriez une technologie ou que vous réformiez un système :
👉 vous devez travailler avec des parties prenantes qui ne partagent pas toujours vos idées, ni votre vision, ni même votre confiance.
Et cela demande une nouvelle compétence.
Pas une collaboration classique.
Pas un "alignement" forcé par la volonté.
Mais quelque chose de plus adaptatif, plus courageux — et plus inconfortable.
Dans cet article, nous verrons pourquoi cette approche est désormais indispensable aux transformations en santé —
et comment vous pouvez la cultiver pour faire avancer les projets les plus complexes.
« Il suffit d’aligner les parties prenantes autour d’une vision commune, et le projet réussira. »
Cela semble raisonnable.
C’est ce qu’on enseigne dans de nombreux programmes de leadership.
C’est au cœur de dizaines de modèles de gestion du changement.
Mais dans le monde actuel de la santé et des sciences de la vie, cette idée freine plus de transformations qu’elle n’en permet.
Dans un environnement complexe à multiples parties prenantes, l’alignement est souvent imparfait — voire temporaire.
Vous ne gérez pas une seule organisation.
Vous naviguez dans un écosystème vivant, composé de :
Chaque groupe apporte son propre cadre :
ses contraintes, son histoire, ses émotions.
Mais pendant ce temps, les tensions réelles restent enfouies.
Et quand il faut prendre des décisions concrètes ?
👉 La collaboration se fracture, sous le poids des désaccords non traités.
Dans son ouvrage “Collaborating with the Enemy”, Adam Kahane l’exprime sans détour :
« Nous ne pouvons pas transformer ces situations seuls.
Nous ne pouvons les changer qu’en travaillant avec les autres. »
Mais — travailler ensemble ne veut pas dire éliminer le conflit.
Voici le vrai changement de posture que la transformation exige :
C’est cela, la Stretch Collaboration.
Et c’est cette compétence que les leaders du système de santé doivent désormais maîtriser pour faire avancer les transformations.
Autrefois, transformer un hôpital, c’était surtout une affaire interne.
On restructurait un service.
On implémentait un nouvel outil clinique.
On redéfinissait un parcours patient.
Aujourd’hui, ce n’est plus seulement une transformation organisationnelle.
C’est une transformation d’écosystème.
Transformer les soins implique désormais de jongler avec :
Aucun acteur ne détient le contrôle total.
Et aucun ne peut transformer seul.
Les leaders doivent désormais piloter des projets dans un contexte où :
Dans chaque transformation que nous accompagnons — hôpital, biotech, service public — les dirigeants nous confient :
« Ce n’est pas le changement technique qui est le plus dur…
C’est la gestion des parties prenantes. »
Pourquoi ? Parce que les projets sont devenus :
Gérer cela requiert des compétences relationnelles avancées.
La polarisation s’intensifie à tous les niveaux :
Les approches classiques — supposant un “consensus professionnel” — ne suffisent plus.
Les leaders doivent désormais travailler avec des parties prenantes qui ne partagent ni leur vision, ni leurs convictions.
Chaque acteur arrive avec des pressions propres :
Chercher à aligner tout le monde sur une vision unique est souvent illusoire.
👉 Le véritable enjeu, c’est d’apprendre à avancer malgré ces divergences.
Les outils de gestion des parties prenantes traditionnels — mapping statique, ateliers de consensus — montrent rapidement leurs limites.
Ce qu’il faut désormais, c’est une approche plus dynamique, plus adaptative, et plus courageuse :
👉 La Stretch Collaboration.
Cette dynamique ne se limite pas aux systèmes de santé.
Dans tous les secteurs, les dirigeants sont confrontés à des tensions relationnelles, à des déséquilibres de pouvoir et à des styles de leadership contradictoires, exactement les conditions dans lesquelles les efforts d'alignement classiques échouent.
Pour un exemple frappant de cette situation en action, écoutez cet épisode de HBR Coaching Real Leaders, dans lequel un leader émergent fait face à des tensions avec un pair dont le style est apprécié différemment par la haute direction :
« Peut-être que l’objectif n’est pas d’être tous d’accord… »
Au cœur d’une réunion tendue entre parties prenantes d’un hôpital, alors que la refonte d’un parcours de soins semblait bloquée, un cadre a osé formuler tout haut ce que plusieurs pensaient tout bas :
« On ne sera pas tous d’accord. Et si ce n’était pas ça, le vrai sujet ? »
Ce fut un tournant.
Le moment où l’équipe est passée de la recherche de consensus… à la recherche de progrès, malgré les désaccords.
La Stretch Collaboration est une posture de leadership développée par Adam Kahane (auteur de Collaborating with the Enemy) pour des contextes où :
Cela vous semble familier ?
C’est le portrait-type de toute transformation dans le secteur santé aujourd’hui.
Comme l’écrit Kahane :
« Nous ne pouvons pas changer ces situations seuls.
Nous ne pouvons les changer qu’en collaborant avec les autres. »
Mais collaborer ne signifie pas :
❌ Se forcer à tomber d’accord
❌ Attendre le consensus parfait avant d’agir
Cela signifie développer la capacité à travailler ensemble à travers les différences.
Dans la collaboration classique, les leaders cherchent à :
Mais dans des écosystèmes aussi dynamiques que ceux de la santé, ce contrôle est illusoire.
👉 Le rôle du leader, c’est d’impliquer activement les parties prenantes, même quand les perspectives divergent.
Les approches classiques de transformation reposent souvent sur un plan parfait à déployer.
Mais dans la réalité :
👉 La Stretch Collaboration favorise une approche expérimentale :
tester, apprendre, ajuster — au lieu de chercher la solution idéale dès le départ.
Il est facile de tomber dans le réflexe :
“Si les autres jouaient mieux le jeu, on avancerait.”
Mais la vraie question, c’est :
“Quel est mon rôle dans cette dynamique – et que puis-je faire pour débloquer la situation ?”
👉 Les leaders qui assument leur part de responsabilité créent un climat de confiance et d’authenticité, qui libère l’intelligence collective.
Dans les transformations actuelles du secteur santé :
👉 La Stretch Collaboration n’est plus un luxe de leadership.
C’est une compétence clé, pour toute personne amenée à piloter une transformation complexe.
Et la bonne nouvelle ?
✅ Elle s’apprend. Et elle se pratique.
👉 À lire également : L'autonomisation des équipes : la clé d'un avenir prometteur dans le secteur de la santé
Un hôpital privé lançait une refonte ambitieuse de ses parcours de soins.
Ce projet s’inscrivait dans un programme national visant à réduire les engorgements et à améliorer les résultats pour les patients.
Le mandat était clair. L’enjeu, majeur.
La direction hospitalière avait investi des mois dans la conception d’un nouveau modèle.
Une équipe projet fut mise en place. Des réunions furent organisées, réunissant médecins, cadres et représentants du personnel.
Rapidement, les discussions ont fait remonter des points de friction :
Malgré une participation correcte, l’ambiance restait prudente. Les échanges devenaient de plus en plus crispés.
Le projet risquait l’enlisement.
Face à l’impasse, la direction a tenté plusieurs approches habituelles :
Mais rien n’y faisait.
La confiance restait fragile.
L’engagement des parties prenantes demeurait en surface.
Le projet perdait en élan.
Avec notre aide, les leaders ont opéré un recentrage fondamental :
Passer de “Comment obtenir un accord ?” à “Comment progresser ensemble malgré nos divergences ?”
Les ateliers ont été repensés.
Plutôt que de chercher l’accord total, l’équipe a avancé par petits pas, en construisant la confiance par des actions concrètes.
Petit à petit, de nouveaux schémas de collaboration ont émergé :
Le nouveau parcours a été déployé par phases, avec des ajustements au fil du terrain.
Les résultats ne se sont pas fait attendre :
La percée n’est pas venue d’un alignement parfait.
Elle est venue d’une capacité nouvelle à collaborer à travers les désaccords, en travaillant avec les tensions au lieu d’essayer de les éviter.
C’est cette posture – exigeante, mais puissante – qui devient aujourd’hui incontournable pour piloter la transformation du système de santé.
L’un des plus grands changements de posture pour les dirigeants consiste à repenser ce que signifie "réussir" en gestion des parties prenantes.
Dans des environnements complexes, le consensus total est rare — et souvent pas nécessaire.
Le véritable objectif, c’est de progresser de manière significative, même si tout le monde n’est pas entièrement d’accord.
Cela implique un changement de question de leadership :
❌ “Comment faire en sorte que tout le monde soit d’accord ?”
✅ “Comment pouvons-nous avancer ensemble, malgré nos différences ?”
Dans les approches classiques du changement, les tensions sont perçues comme des obstacles à lisser.
Mais dans une dynamique de Stretch Collaboration, les tensions sont des données précieuses.
Elles révèlent :
Les leaders doivent créer des espaces sécurisés où :
Cette posture favorise la confiance et renforce la résilience du changement.
👉 À lire également: 5 stratégies de leadership époustouflantes qui transformeront votre organisation
Il est tentant de se concentrer sur les “parties faciles” — celles qui partagent déjà votre vision.
Mais les écosystèmes de santé sont trop interconnectés pour une collaboration sélective.
Le véritable progrès exige de :
Ce sont souvent ces interactions “difficiles” qui libèrent les solutions les plus innovantes.
Dans un secteur en constante évolution, aucun plan n’est parfait dès le départ.
Les leaders doivent adopter une logique d’itération :
Cette approche :
✅ Réduit les risques
✅ Accélère l’apprentissage collectif
✅ Renforce la crédibilité du changement
Comme le dit Adam Kahane :
“Le chemin passe par l’action et l’apprentissage conjoints — pas par l’accord préalable.”
Le levier le plus puissant ?
Le comportement du leader lui-même.
Les leaders qui pratiquent la Stretch Collaboration :
Cette posture change tout. Elle invite les parties prenantes à s’impliquer à un autre niveau — et transforme la culture de collaboration dans l’organisation.
La Stretch Collaboration n’est pas seulement une réponse aux tensions.
C’est une compétence de leadership stratégique qui ouvre de nouvelles possibilités très concrètes.
Voici ce qu’elle rend possible :
Lorsque les leaders osent travailler à travers les divergences — plutôt que de forcer un consensus artificiel — ils instaurent un climat de confiance durable.
Les parties prenantes qui se sentent entendues, même en désaccord, sont plus enclines à :
🎯 Résultat : une base d’adhésion plus robuste, capable d’absorber les imprévus du changement.
Quand les tensions ne sont plus étouffées mais explorées activement, elles deviennent des points d’entrée vers l’intelligence collective.
La Stretch Collaboration favorise :
🎯 Résultat : des solutions plus solides, plus acceptables, et mieux ancrées dans les systèmes de santé.
Au bout du compte, la finalité reste toujours la même : des soins de meilleure qualité.
La Stretch Collaboration permet de :
🎯 Résultat : plus de continuité, plus d’équité, et une meilleure expérience patient.
Les leaders qui assument cette posture courageuse — collaborer à travers les tensions, écouter activement, partager la responsabilité — gagnent une crédibilité durable.
Ils sont perçus comme :
🎯 Résultat : un capital de confiance qui rejaillit sur l’ensemble de l’organisation.
Peut-être l’impact le plus transformateur à long terme ?
La Stretch Collaboration renforce la capacité des organisations à évoluer.
Les équipes apprennent à :
🎯 Résultat : une organisation plus résiliente, plus adaptable et mieux préparée pour l’avenir.
Dans les secteurs de la santé et des sciences de la vie, la complexité est désormais la norme.
Les parties prenantes resteront diverses, dynamiques… et souvent divisées.
Dans ce contexte, la Stretch Collaboration n’est plus un luxe.
C’est une compétence centrale pour tout leader qui souhaite piloter une transformation durable et améliorer les résultats pour les patients.
Pour initier une vraie réflexion dans votre équipe de direction, voici quelques questions à explorer ensemble :
La Stretch Collaboration demande du courage.
Elle oblige les dirigeants à accepter l’inconfort, l’incertitude, et le désaccord.
Mais elle ouvre aussi la porte à une mobilisation plus profonde, des solutions plus audacieuses, et de meilleurs résultats — pour les patients comme pour les équipes.
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