Une politique est restée en place pendant sept ans.
Puis, un simple e-mail l’a balayée.
Aucun leader n’a montré comment il allait l’appliquer.
Le message était clair : « C’est pour vous, pas pour nous. »
Lors de la réunion suivante, une collaboratrice demande à son manager :
— « Et toi, tu le fais aussi ? »
Le manager hésite, baisse les yeux :
— « Je ne sais pas encore. On va attendre de voir. »
En quelques secondes, la confiance s’est évaporée.
Une nouvelle stratégie est arrivée, présentée dans des slides léchées.
Mais sans explication du sens.
Le pourquoi n’a jamais été partagé.
Les valeurs sont devenues des puces.
La culture s’est transformée en confusion.
Dans un couloir, une scientifique demande à son directeur :
— « Pourquoi faisons-nous ça maintenant ? »
Réponse : « Parce que c’est dans le deck. »
Pas d’histoire. Pas de connexion. Juste un PowerPoint.
C’est ainsi que le changement échoue.
Pas dans les gros titres.
Pas dans les crises.
Mais dans le silence entre ce que les dirigeants annoncent et ce que les managers intermédiaires doivent porter seuls.
Les recherches le montrent : la culture alimente la performance, plus que l’inverse.
Et la culture ne vit ni dans les présentations, ni dans les notes de service.
Elle vit dans les choix quotidiens.
Quand les managers disposent des outils pour transformer des valeurs en actions, le changement devient réel.
Quand ils n’en ont pas, la confiance s’éteint - une réunion après l’autre.
Les cadres intermédiaires sont ceux qui subissent la plus forte pression.
Les dirigeants du sommet annoncent des stratégies, des politiques, des campagnes de valeurs… puis se retirent.
Les collaborateurs attendent de la clarté.
Et les managers, eux, se retrouvent coincés au milieu, armés de simples slides.
Un responsable me confiait après une annonce :
— « Mon équipe voulait savoir ce que ça changeait pour moi. Je n’avais rien à répondre. »
Un autre, lors du lancement d’une stratégie :
— « On m’a demandé pourquoi on faisait ça. Je n’avais pas d’histoire à raconter. Juste des slides. »
Les dirigeants croient que communiquer suffit.
Les employés attendent une traduction.
Et quand elle n’arrive pas ? Les managers approuvent sans comprendre, évitent les questions et se protègent plutôt que de construire.
C’est là, au milieu, que le changement casse. Trop souvent.
La plupart des managers veulent bien faire. Alors, ils choisissent la voie sûre : approuver.
Ils répètent la mission.
Ils transfèrent le mail du PDG.
Ils récitent les valeurs en réunion.
Puis ils passent aux budgets, aux rapports, aux échéances.
Un chef d’équipe en biotechnologie admettait :
— « J’ai juste répété ce que le PDG avait dit. Mais je n’ai rien changé dans nos façons de travailler. À la longue, l’équipe n’écoutait plus. »
Un manager en medtech racontait :
— « J’ai présenté les slides de stratégie. Les gens ont hoché la tête. Puis ils m’ont demandé : “Et demain, qu’est-ce qu’on fait différemment ?” Je n’avais pas de réponse. »
Approuver semble sûr, mais ça ne dépasse jamais les mots.
Sans enrichissement par de nouvelles pratiques, de nouveaux rituels, de nouveaux comportements, le changement reste abstrait.
Les managers deviennent des messagers.
Les équipes se sentent déconnectées du sens.
Et c’est ainsi que la transformation s’arrête au milieu.
Les managers ne transforment pas les organisations en relayant des messages.
Ils les transforment quand ils traduisent une stratégie en actions concrètes que leurs équipes s’approprient.
C’est la différence entre approuver et construire.
Dans un programme que nous avons mené, les managers ont redéfini leur rôle :
Au lieu de dire : « Voici la nouvelle politique », ils demandaient :
« Voici ce que ça change dès demain : qu’est-ce qu’on choisit ensemble de porter ? »
C’est là que l’appropriation et la responsabilité prennent vie.
Avec des wallbreakers, ils ne parlaient pas seulement de silos.
Ils les nommaient, les faisaient tomber, créaient de nouvelles façons de collaborer.
Avec des rituels, ils inventaient leurs propres pratiques :
De petites actions, répétées, mais qui appartiennent à l’équipe.
Avec des cercles de décision, ils identifiaient les choix qu’ils escaladaient toujours vers le haut. Puis ils prenaient des engagements visibles :
« Celui-là, c’est le mien. Je ne le renverrai plus. »
Dès lors, la responsabilité n’était plus un mot. C’était un acte.
Comme l’a dit un manager :
« J’ai arrêté de me voir comme celui qui transmet. J’ai commencé à agir comme celui qui transforme la stratégie en actions que nous possédons. »
Les échecs ne viennent pas de la stratégie.
Ils viennent de l’absence d’appropriation.
Les managers intermédiaires sont le chaînon manquant.
Donnez-leur seulement des slides, ils approuveront.
Donnez-leur un cadre, ils traduiront, initieront, construiront.
C’est là que la transformation prend corps :
Ce n’est pas de la théorie.
C’est une pratique, guidée, co-construite.
Notre rôle : inspirer, cadrer, challenger.
Le leur : s’approprier dès le premier jour.
Et quand cela arrive, ce n’est pas juste de la culture.
C’est de l’exécution.
C’est de la responsabilité.
C’est une transformation qui dure.
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Le changement échoue quand les dirigeants annoncent sans incarner. Les managers intermédiaires, eux, transforment la stratégie en actions concrètes qui font durer la transformation.
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