Je rencontre souvent des chefs d'entreprise qui veulent lancer des programmes de changement de leur culture de travail. Ils cherchent à la faire évoluer, à la rendre plus agile, plus collaborative. Ils veulent transformer leurs entreprises en organisations apprenantes pouvant s'adapter plus rapidement aux environnements en mutation.
Ils organisent alors des formations, introduisent des outils issus de Scrum, de Kanban ou de Scrumban.
"On va créer des squads et faire des daily stand-ups", disent certains. Avant de s'aventurer dans un tel projet de changement, d'investir dans des formations et d'introduire des outils spécifiques, il est important pour ces organisations de commencer par le commencement.
Ma recommandation est de s'assurer que la raison d'être de l'organisation est définie, que son but ultime ainsi que les objectifs stratégiques à atteindre soient connus et compris au sein de l'entreprise. Ceci donnera une "boussole" à votre organisation, facilitera la communication et permettra aux collaborateurs d'appréhender la raison et l'importance du changement.
Dans son intervention lors d’une conférence TED en 2009, Simon Sinek a introduit le concept du «Golden Circle» (1). Il décrit alors comment les leaders inspirants réussissent à convaincre et à influencer des groupes de personnes qui les suivent.
Sinek explique alors que c’est en commençant par le «Why» et non par le plan d'action qu’ils réussissent à faire la différence et à fédérer des milliers de personnes derrière leur vision. Il recommande de faire pareil pour rassembler les parties prenantes autour d'un projet ou les collaborateurs au sein d'une entreprise.
Prenons par exemple le cas de Microsoft. Lorsque Bill Gates a communiqué la mission de son entreprise en 1980, en expliquant que la raison d'être de Microsoft était de s'assurer que "chaque bureau et chaque maison aient un ordinateur" beaucoup de gens ont cru que sa vision était trop ambitieuse.
En y réfléchissant, Bill Gates était effectivement ambitieux, mais il était surtout visionnaire et c'est cette vision qui a poussé ses équipes à donner le mieux d'eux-mêmes, à changer leur "business model" que jusque-là se focalisait sur un modèle "business-to-business". La suite, nous la connaissons bien. Microsoft est devenue l'une de plus grandes entreprises modernes et a réussi dans l'industrie du software et du hardware.
Lorsque Satya Nadella est devenu le PDG de Microsoft en 2014, il a donné un nouvel élan à Microsoft. Sous lui, la mission de la société a été élargie pour devenir "donner à chaque individu et chaque organisation sur la planète les moyens de réaliser ses ambitions".
Nadella a expliqué que le but de ce changement était de rendre la mission de la société durable à travers le temps. Par la suite il s’est attelé au changement de la culture d'entreprise et les compétences managériales nécessaires pour réussir, le tout guidé par le "why", qui est resté la vraie boussole de Microsoft. Afin de maintenir la compétitivité de la société et de l'adapter aux nouveaux enjeux de notre monde en pleine mutation, Nadella s'est séparé de leur unité de téléphonie et a concentré l'activité sur le cloud. Il a aussi ouvert la voie à des partenariats avec des entreprises et des technologies parfois concurrentes.
Si tous ces efforts ont été fructueux, c'est que la mission, le "why", a pris la première place. Et les résultats ne se sont pas fait attendre: avec une mission et une direction claires, Microsoft s'est positionné comme l'un des leaders mondiaux du cloud avec Amazon et Google. L'année fiscale 2018 s'est clôturée en pompe avec le meilleur résultat net de son histoire (28,5 milliards de dollars pour un chiffre d'affaires de 110,4 milliards).
Alors, avant de vous aventurer dans des investissements et l'introduction de nouveaux outils, pensez à :
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Like any tool, organizations must understand both the potential of collective intelligence and its limitations to maximize its impact. This article presents the essentials to know about this very powerful lever.
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