L’accélération de l’innovation et de l’évolution technologique, d’une part, et les nouvelles aspirations des collaborateurs ou exigences des clients, de l’autre, mènent à des évolutions tant dans le « business model » des entreprises que dans leur gestion à l'interne.
De ces changements découlent des nouveaux écosystèmes plus flexibles et réactifs ainsi qu’une nouvelle approche pour la gestion des ressources humaines et des talents en entreprise.
Les organisations s’appuient sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser pour réussir.
De lors, leurs directions se doivent d’apporter leur soutien en incitant le travail en équipe et l’intelligence collective pour délivrer les résultats escomptés. A ces fins, ils doivent assurer la promotion de la raison d’être de leur entreprise et accepter l’adoption du risque calculé, de l’apprentissage des erreurs et l’amélioration continue au sein de l’entreprise.
En 1994, Heskett et quelques collègues, tous professeurs à la Harvard Business School et spécialisés dans le management des services, publient les résultats d’un projet de recherche intitulé « Service Profit Chain ». Leur étude propose, teste et valide un lien direct entre la satisfaction des collaborateurs, l’orientation client, la satisfaction client et revenu d’une entreprise. Le concept du miroir de la satisfaction («satisfaction mirror») émerge. La capacité du collaborateur à fournir un service de qualité au client serait, en partie au moins, dépendante du niveau de satisfaction de ce collaborateur avec son travail au sens large.
IBM a pu constater en interne que l’engagement des employés expliquait deux tiers de leurs scores en matière d’expérience client. La multinationale s'est alors lancé dans la refonte de leur expérience collaborateur. Lors d’une interview avec HBR France, Diane Gherson, directrice des ressources humaines d’IBM explique : « si nous parvenons à augmenter la satisfaction client de cinq points sur un compte, nous enregistrons une hausse des revenus de 20% en moyenne. Il y a donc un impact évident».
Cette approche a demandé un changement de mentalité au sein d'IBM. Tandis que par le passé, des experts avaient été appelés exclusivement pour le développement des programmes RH, désormais le choix s'est porté par l'intégration des employés dans le processus de conception. De plus, une fois la création finie, IBM continue d'appliquer l'amélioration continue toujours en « mode cocréation » avec leurs collaborateurs. Ce qui est clé dans cette démarche est de répondre aux besoins des parties prenantes.
Et c’est cette approche que Franck Giovannini, patron de l’Hôtel de Ville de Crissier a mi en place chez lui. « Je recherche des gens qui ont la passion de leur métier et qui ont envie d’apprendre. Nous, on est là pour les former », dit Giovannini. Ce patron de PME l’a bien compris. Si les collaborateurs sont heureux, les clients le seront à leur tour. « Les clients me disent tous les jours que cela se voit que le personnel se sent bien, qu’il a envie d’être ici ».
En effet, un collaborateur satisfait, formé et bien intégré dans l’entreprise implique motivation, productivité, fidélité à l’employeur, taux d’absentéisme et de rotation en baisse. Et cette série de conséquences bénéficiera à l’entreprise, qui sera plus performante.
Like any tool, organizations must understand both the potential of collective intelligence and its limitations to maximize its impact. This article presents the essentials to know about this very powerful lever.
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